企業運作供應鏈管理模式教程(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 管理的主要問題。 這一階段可以采用DRP系統、MRPII系統管理物料，運用JIT等技術支持物料計劃的執行。JIT的應用可以使企業縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少浪費。 在這個階段，企業可以考慮同步化的需求管理，將用戶的需求與制造計劃和供應商的物料流同步化，減少不增值的業務。同時企業可以通過廣泛的信息網絡（而不是大量的庫存）來獲得巨大的利潤。 此階段的供應鏈管理具有以下特征： ※ 強調戰術問題而非戰略問題。 ※ 制定中期計劃，實施集成化的計劃和控制體系。 ※ 強調效率而非有效性，即保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成。 ※ 從采購到分銷的完整系統具有可見性。 ※ 信息技術（Information Technology，簡稱IT）的應用。廣泛運用EDI和Internet等信息技術支持與供應商及用戶的聯系，獲得快速的反應能力。EDI是集成化供應鏈管理的重要工具，特別是在進行國際貿易合作需要大量關于運輸的文件時，利用EDI可以使企業快速獲得信息和更好地為用戶提供優質服務。 ※ 與用戶建立良好的關系，而不是amp。quot。管理amp。quot。用戶。 階段4：外部供應鏈集成 實現集成化供應鏈管理的關鍵在于第四階段，將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化供應網鏈。 而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership），是集成化供應鏈管理的關鍵之關鍵。 此階段企業要特別注重戰略伙伴關系管理。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解（產品、工藝、組織、企業文化等），相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等，企業通過為用戶提供與競爭者不同的產品/服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存（Vendor Management Inventory，簡稱VMI）和共同計劃預測與庫存補充（Collaborative Planning Forecasting andReplenishment，簡稱CPFR）的應用就是企業轉向改善、建立良好的合作伙伴關系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關系，企業就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對于主要用戶，企業一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。 處于這個階段的企業，生產系統必須具備更高的柔性，以提高對用戶需求的反應能力和速度。企業必須能根據不同用戶的需求，既能按訂單生產（MakeToOrder），按訂單組裝、包裝（Assemble or PackageToOder），又能按備貨方式生產（MakeToStock），這樣一種根據用戶的不同需求對資源進行不同的優化配置的策略稱為動態用戶約束點策略。延遲技術（Postponement）可以很好地實現以上策略。延遲技術強調企業產品生產加工到一定階段后，等待收到用戶訂單以后根據用戶的不同要求完成產品的最后加工、組裝，這樣企業供應鏈的生產就具有了很高的柔性。 為了達到與外部供應鏈的集成，企業必須采用適當的信息技術為企業內部的信息系統提供與外部供應鏈節點企業的很好的接口，達到信息共享和信息交互，達到相互操作的一致性。這些都需要采用Internet信息技術。 本階段企業采用銷售點驅動的同步化、集成化的計劃和控制系統。它集成了用戶訂購數據和合作開發計劃、基于約束的動態供應計劃、生產計劃等功能，以保證整個供應鏈中的成員同步化地進行供應鏈管理。 階段5：集成化供應鏈動態聯盟（供應鏈管理的發展趨勢）在完成以上四個階段的集成以后，已經構成了一個網鏈化的企業結構，我們稱之為供應鏈共同體，它的戰略核心及發展目標是占據市場的領導地位。為了達到這一目標，隨著市場競爭的加劇，供應鏈共同體必將成為一個動態的網鏈結構，以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應供應鏈需求的企業將從供應鏈聯盟中被淘汰。供應鏈從而成為一個能快速重構的動態組織結構，即集成化供應鏈動態聯盟。企業通過Internet網絡商務軟件等技術集成在一起以滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，它也將隨之解體。而當另一需求出現時，這樣的一個組織結構又由新的企業動態地重新組成。在這樣的一個環境中求生存，企業如何成為一個能及時、快速滿足用戶需求的供應商，是企業生存、發展的關鍵。 集成化供應鏈動態聯盟是基于一定的市場需求、根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。主要應用的信息技術是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統是主要的工具，基于Internet的電子商務取代傳統的商務手段。這是供應鏈管理發展的必然趨勢。 第五節 供應鏈管理在我國企業中應用的意義與要點研究供應鏈管理對我國企業實現兩個轉變、徹底打破大而全、小而全、迅速邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。尤其從我國目前許多企業的運作方式來看，供應鏈管理的研究與實踐是十分必要的。例如，大型百貨商場看起來氣勢不凡，然而其內部卻是作坊式的管理模式，各個部門單獨進貨，各有各的進貨渠道。這不僅加大了進貨成本，而且使整個企業失去了抵御市場變化的能力，沒有發揮集團公司應有的優勢。連鎖經營是國際零售業的一種行之有效的經營方式，然而我國許多模仿建立起來的連鎖公司卻半路夭折，原因就在于連鎖商店不連鎖，名為連鎖，實則各自為政，根本沒有發揮連鎖經營的長處。此間的原因是多種多樣的，觀念落后、管理模式跟不上時代發展就是其中一個主要原因。服務企業尚且如此，制造企業的供應鏈應用情況就更差了。從服務業企業的單獨進貨、制造業的大而全、小而全等現象，可以看出我國企業界還沒有構成真正意義上的鏈，仍是鐵路警察各管一段。其結果是使我國企業失去競爭實力。 國際上對供應鏈管理的早期研究主要集中在供應鏈的組成、多級庫存、供應鏈的財務等方面，主要解決供應鏈的操作效率問題。近來的研究主要把供應鏈管理看作一種戰略性的管理體系，研究擴展到了所有加盟企業的長期合作關系，特別是集中在合作制造和建立戰略伙伴關系方面，而不僅僅是供應鏈的連接問題，其范圍已經超越了供應鏈出現初期的那種以短期的、基于某些業務活動的經濟關系，更偏重于長期計劃的研究。 國內對供應鏈管理的研究才剛剛起步。過去國內企業對供應鏈的關注主要集中在供應商－制造商這一層面上，只是供應鏈上的一小段，研究的內容主要局限于供應商的選擇和定位、降低成本、控制質量、保證供應鏈的連續性和經濟性等問題，沒有考慮整個從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，而且研究也沒有考慮供應鏈管理的戰略性等問題。因此，可以說目前在我國還沒有形成真正意義上的供應鏈，供應鏈管理的研究與應用都是很不夠的。 為了適應供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。因此，對我國企業傳統制造模式的改造應側重于以下幾個方面： （1）供應鏈管理系統的設計。怎樣將制造商、供應商和分銷商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體，是供應鏈管理系統設計要解決的主要問題。其中與供應鏈管理聯系最密切的是關于生產系統設計時間問題。就傳統而言，有關生產系統設計主要考慮的是制造企業的內部環境，側重點在生產系統的可制造性、質量、效率、生產率、可服務性等方面，對企業外部因素研究考慮較少。在供應鏈管理的影響下，對產品制造過程的影響不僅要考慮企業內部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產品成本和服務的影響。供應鏈管理的出現，擴大了原有的企業生產系統設計范疇，把影響生產系統運行的因素延伸到了企業外部，與供應鏈上所有的企業都聯系起來，因而供應鏈管理系統設計就成為構造企業系統的一個重要方面。 （2）貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成。對供應鏈的有效控制要求集中協調不同企業的關鍵數據。所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換（EDI）、Internet等技術手段實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。 （3）集成的生產計劃與控制模式和支持系統。供應鏈上各節點企業都不是孤立的，任何一個企業的生產計劃與控制決策都會影響到整個供應鏈上其他企業的決策，因此要研究出協調決策方法和相應的支持系統。運用系統論、協同論、精細生產等理論與方法，研究適應于供應鏈管理的集成化生產計劃與控制模式和支持系統。 （4）適應供應鏈管理的組織系統重構。現行企業的組織既然都是基于職能部門專業化的，基本上適應可制造性、質量、生產率、可服務性等方面的要求，但不一定能適應于供應鏈管理，因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。為了使供應鏈上的不同企業、在不同地域的多個部門協同工作以取得整個系統最優的效果，必須根據供應鏈的特點優化運作流程，進行企業重構，確定出相應的供應鏈管理組織系統的構成要素及應采取的結構形式。 （5）研究適合我國企業的供應鏈績效評價系統。供應鏈管理不同于單個企業管理，因而其績效評價和激勵系統也應有所不同。新的組織與激勵系統的設計必須與新的績效評價系統相一致。IBM的供應鏈管理供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優化配置，更重要的是通過信息網絡、組織網絡實現了生產及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。 計算機產業的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創新的方法，體現出有效的供應鏈管理比品牌經營更好的優越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。作為戴爾的競爭者之一，IBM過去傾向于根據庫存來生產計算機，由于其制造的產品型號繁多，常常發現在有的地區存儲的產品不合適，喪失了銷售時機。計算機業面臨的另一問題是技術上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。為解決這些問題，IBM和產業界的其他眾多計算機廠商正在改變其供應鏈，使之能夠適應急劇變化的市場環境。圖28是IBM公司在歐洲業務的供應鏈。 通過實施供應鏈管理，IBM公司生產的盲目性得到避免，完整的歐洲區供應鏈管理系統所帶來的益處是：幫助IBM隨時掌握各網點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產效率的損失，在滿足市場需求的基礎上，增進了與用戶的關系；能全面掌握所有供應商的詳細情況；合理規劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產數量、時間以及運輸等問題；合理調整公司的廣告策略和價格政策；網上定貨和電子貿易；可隨時把電腦的動態信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業垃圾和制造過程對環境的破壞。 第三章 業務外包與擴展 第一節 企業核心競爭力企業傳統企業通過縱向一體化實現對資源的直接控制，適合于市場環境相對穩定的情況，企業通過規模效益得到發展。但是在強調快速滿足用戶需求的今天，擁有大量的子公司、設備或雇傭大量的職工并不一定能達到此目的，相反，這種對原材料制造分銷銷售全過程控制的管理模式已經不再具有吸引力。在當前這樣一個競爭世界中，企業欲獲得競爭優勢，必須從企業與環境特點出發，培育自己的核心競爭力。供應鏈管理強調的是把主要精力放在企業的關鍵業務（企業核心競爭力）上，充分發揮其優勢，同時與全球范圍內的合適企業建立戰略合作關系，企業中非核心業務由合作企業完成，這就是所謂的業務外包（Outsource）。實施供應鏈管理的企業可以通過業務外包，獲得比單純利用內部資源（Insourcing）更多的競爭優勢，在業務外包的基礎上產生了一種新的企業組織結構形式擴展企業。本章在界定核心競爭力涵義的基礎上，主要討論企業業務外包策略，并研究了供應鏈環境下的擴展企業問題，對擴展企業的理論進行了詳細闡述。第一節 企業核心競爭力隨著科學技術的高速發展，工業型社會正在逐步向信息型社會過渡。其關鍵資源也由資本轉變為信息、知識和創造力。技術創新發展日新月異，信息的瞬間萬變使不確定因素增多，而創造力又是21世紀獲得競爭優勢的有力武器，所有這些都使企業感到在提高資源配置效率、贏得競爭優勢方面比以往有更大的壓力。企業資源包括內部資源和外部資源兩個方面。取自于組織外部環境的資源，并不具有某一組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點，不同企業在獲得稀缺資源上的機會是不均等的，但在誰可以獲取這些資源的權利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，才導致在資源獲取和利用上的巨大差異性。因此，決定稀缺資源獲取和利用上?quot。異質性，其根本原因在于不同組織之間的知識與能力差異。而企業外部資源決策的前提是組織內部資源的分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性，而只有當外部資源和內部資源相互作用之后，整合資源（內部資源與外部資源的整合）便具有了企業特征。所以，如何根據內部資源的特點，去發現、選擇、利用外部資源，才是企業核心競爭力的內在反映，而這一決策的前提仍然是企業知識和能力的積累。因此，企業為了適應新的競爭環境，如何整合內部資源與外部資源是企業實現競爭力的關鍵之一，這也就是企業自制與業務外包決策的出發點。一、現代企業競爭特征的分析 當今企業競爭基本上是一個動態的過程。企業所面臨的外界環境與所采取的競爭行為，會因時間、競爭對象以及顧客的不同而變化。在這個動態意義下的競爭，主要具有以下三個特征：（1）競爭對象的不斷開創與抵消。企業參與市場競爭，所憑借的資本是本企業的競爭特色，企業必須創造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。但是，任何一個特色或資源，都不能永遠維持