海爾業務流程再造案例分析(完整版)

　　

【正文】 收入來自于自己服務的市場和對象。 　　資金流（資金流推進本部）通過整合，解決原先各單位都是自己對著銀行、分供方、商業形成的擅自對外擔保等問題，重點是通過建立資金流的現款現貨閘口來最終實現“零壞帳”目標，解決困擾企業多年，也是目前中國多數企業無法解決的應收帳款管理問題。 　　商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取定單。 　　海爾的流程再造革命就是一個為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程。這就好比過懸崖上的鋼絲，在有狼群追來時，可能大多數人寧肯冒著摔下山谷的危險，也要試一試，否則就會被狼群吃掉。 　　站在這一高度，再來審視企業。這位經銷商在吃驚的同時說，我在這里看到了25年前在飛利浦看到的干勁。管理理論的專家們認為，企業再造，一般適用于三類企業： 　　第一類是問題叢生的企業。 　　“把石頭掏空”，有人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。海爾為什么要搞業務流程再造？什么叫業務流程再造？為什么像海爾這樣不斷發展的企業還必須搞業務流程再造？業務流程再造給海爾帶來了什么？它對其他企業有哪些借鑒意義？這都是讀者關心的問題。本報今天刊登的這篇報道，將詳細回答這些問題。 　　“把石頭放在木板上”，又有人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒有木板。這類企業除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇； 　　第二類是目前業績不壞，但卻潛伏著危機的企業，企業再造是其未雨綢繆的良方； 　　第三類是正處于事業發展高峰的企業。 　　這種超強的發展勢頭，使人看著海爾與競爭對手逐漸拉開了距離。 　　張瑞敏發現，海爾與未來企業發展方向要求相比仍存在著諸多不相適應的問題。在沒有狼群追來時，雖然走過鋼絲能欣賞到前面更美的風景，但是，因為有摔下山谷的風險，況且又看不到狼群的潛在威脅，可能多數人不會去主動走鋼絲。目標是以定單信息流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業務流程。過去各事業部都是各自在市場上做營銷，造成營銷費用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機、彩電部門談，加上程序復雜，客戶意見很大。目前海爾所有的產品均是現款現貨，在價格戰大行其道的今天，敢實行現款現貨并做到現款現貨，海爾絕對是中國家電企業唯一一家。服務有效，按合同索酬；服務無效或效果不好，對方可以索賠。為此，他在總體規劃設計海爾流程再造革命的同時，也制定了分步實施的方案。三年來，海爾的分供方從2200多家優化到不到900家，％，其中，世界500強企業有50家。 　　優化分供方的好處顯而易見，為什么大多數的企業做不到呢？ 　　梁海山說：“物流整合能不能進行下去，關鍵看本企業的高層領導，我們集團的高層領導與分供方沒有任何瓜葛，也從不干預我們整合的工作。因為企業是按定單生產，原材料只有不到7天的庫存，成品24小時便發往全國的42個配送中心。現在，海爾通過整合外部科技資源成立了自己的北京海爾集成電路設計有限公司、上海海爾集成電路設計有限公司、智能電子有限公司和海永利電子公司，建立開放的平臺，同時把此前為海爾分供方提供芯片的國際化企業直接整合到自己周圍，成立聯合實驗室，開發出擁有自主知識產權的控制板，避免了過去各個分供方之間互相不通信息的弊端。愛默生的參與為海爾干洗衣順利進入美國市場，滿足客戶需要起了重要作用。加上全國各地的駐外營銷人員，近2萬人等著他安排工作，周云杰的心情就像一個廚師要同時面對近2萬名等飯吃的顧客。為打造海爾服務品牌，海爾規定：這些專賣店除統一使用海爾品牌外，還需接受統一的培訓。但在流程再造后，僅僅做到這些不夠了，因為新的流程已經從追求利潤最大化的目標升華到了追求客戶滿意度的最大化。 　　“在家里要買冰箱時，我和愛人突發奇想，把冰箱的表面想象成了藍天白云的景象。這種洗衣機的特點是，洗凈效果像波輪洗衣機那樣高，磨損率像滾筒洗衣機那樣低，又能防纏繞，達到標準洗效果只需15分鐘。 　　阻力有來自外部的，也有來自內部的。并再三提出“流程再造先要再造人，再造人先要再造觀念”。 　　這是一個月以來，楊綿綿第三次到洗碗機事業部現場指導工作。譬如，鋼板進港了，我得趕緊聯系拉貨，因為晚拉一天就多一天港口費用。而通過行動，使職工真正從傳統經濟時代需要有人告訴他“如何正確地做事”，轉到新經濟時代自己“應當做正確的事”上來是前提。 再造尚未成功，海爾仍在努力從這個意義上說，海爾的再造依然任重道遠。 　　采訪結束時，張瑞敏說，他十分贊成熊彼特在總結企業家的工作特點時說的一句話“創造性地破壞”。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創新并完成有價值的定單，構筑核心競爭力，不斷創造需求，創造市場。 海爾流程再造的“五要五不要”：要重新開始，不要對原有流程提高和優化；要創造不要布置；要指導，不要控制；要走動管理，不要做下開會；要在試點上創造賣點，不要聽秘書匯報統計數據。 1任何一個企業它都有三張表：資產負債表、損益表、現金流量表。 端對端，零距離。海爾肯定又會有新的陣痛，但，陣痛之后必定會有新的重生！ 　　的確，流程再造不是從此點開始到彼點結束的直線，而是永遠螺旋式上升的閉環。人們發現“你有沒有市場目標”、“市場效果如何？”在海爾已成為評價一個部門、一個干部的“行話”。就是已經生產出產品了，出了質量問題如果是鋼板的錯，我也要承擔材料質量損失。 　　當然，作為一名企業家，張瑞敏也知道，僅靠對職工上培訓課，進行創新為特征的企業文化來慢慢轉變全體職工觀念是不夠的，還要靠行動。老師就是集團首席執行官張瑞敏、集團總裁楊綿綿，教材就是集團本周內各個事業部在市場上遇到的案例。不久前，有一位基層管理干部以謾罵的方式發泄了個人對流程再造的不滿。 　　因為是客戶向海爾要貨，不是海爾求商家銷貨，海爾和商家之間自然也就實現了現款現貨，資金周轉速度快了，不良資產少了。” 　　“沒想到時間僅過去十多天，海爾公司就給我打電話，說你要的冰箱已經做好了，給您送貨。于是，“大臺面小冰箱”的創意出現了，海爾在小冰箱的頂部，加上了可折疊的臺面，需要的時