公司總經(jīng)理經(jīng)典手冊(完整版)

　　

【正文】 作決定時，鼓勵采取企業(yè)家的態(tài)度才會有卓越成效。絕大部分美國企業(yè)聯(lián)合會的總經(jīng)理都和其中一位主管有共同的看法：「我在很久以前已達到預期目標。而他們當中四分之三的人整個大學期間一直半工半讀。他對公司命脈的密切注意大大鼓舞了服務(wù)人員、推銷人員和市場管理人員 __ 他們?yōu)榘踩逑磩┕镜倪B續(xù)成功做出了巨大貢獻。成功公司的主管都具有獻身精神。有些堅信嚴格控制的力量；有些相信在輕松的環(huán)境中，下屬們會做得更好；有些自己做決定；有些人發(fā)揮集體智能等等。為此他要運用各種資源，排除各種障礙，與內(nèi)部和外部的各類人員和集體打交道；其二，人際關(guān)系方面。總經(jīng)理對企業(yè)的營運負有最高責任，擁有日常經(jīng)營管理之最高權(quán)限，并對董事會負責。...../Shop/《國學智慧、易經(jīng)》46套講座...../Shop/《人力資源學院》56套講座+27123份資料...../Shop/《各階段員工培訓學院》77套講座+ 324份資料...../Shop/《員工管理企業(yè)學院》67套講座+ 8720份資料...../Shop/《工廠生產(chǎn)管理學院》52套講座+ 13920份資料...../Shop/《財務(wù)管理學院》53套講座+ 17945份資料 跟下屬建立起充分的信任關(guān)系一、 贏得信任的基本原則二、 鼓勵員工自己解決問題，認真聽取員工的建議三、 抓住「基準點」四、 直接單獨面對員工個人五、妥善處理員工間的糾紛第四節(jié) 保持事情簡單，從文件堆中擺脫出來一、 優(yōu)秀企業(yè)最重要的特征是保持事情簡單二、 無需制作公司組織機構(gòu)示意圖三、 隨身攜帶筆記本或小卡片四、 妥善處理文件五、 會議時間盡量縮短六、使會議更具有成效第三節(jié)成功的總經(jīng)理總是受到社會大眾的尊敬，因為他是創(chuàng)業(yè)者，使企業(yè)從無到有、從小到大、從差到好、從弱到強；他也是風險的承擔者，營利必有虧損的風險，總經(jīng)理必須預見未來，規(guī)避各種風險，或在風險到來時，使企業(yè)遭受最少的損失；他也是財富的創(chuàng)造者，他要率領(lǐng)全體員工敬業(yè)守法，為社會、投資者、顧客和員工創(chuàng)造財富。為扮這些角色，總經(jīng)理必須具備運用并發(fā)展三種基本技能：概括分析能力，人際交往能力和業(yè)務(wù)技術(shù)能力。除了這些基本的之外，成功的總經(jīng)理一般都具有四項明顯的、或許是不同一般的特征，雖然特征的強度和保持平衡的能力各不相同。這需要多大的精力和時間，大家可以想象。美國企業(yè)聯(lián)合會公司的行政主管平均每周工作時間是六十四小時，這比一般職員要多得多。美國企業(yè)聯(lián)合會的領(lǐng)導人很少在退休時不成為富翁的。這些總經(jīng)理忠誠地投身于使公司振興的建立機構(gòu)和制度工作，這使他們能以長遠的目光來制定長遠規(guī)劃。這些總經(jīng)理不是在問：「我們怎樣能賺更多的錢」，而是「我們怎樣為客戶服務(wù)得更好」。密坡利公司的戴爾勃洛夫用每月一次的閉路電視討論會來回答職員的問題，肯定職員的貢獻。如果一個總經(jīng)理人非常隨和，他很可能會選擇一個組織紀律性強的人作為搭檔，以彌補他的不足。他建立了托馬斯__貝茨公司與電器批發(fā)公司之間的密切關(guān)系。據(jù)《金融世界》雜志報導，「亞拍拉罕認為，帕爾是公司的秘密武器：他對過濾的科學、理論和技術(shù)做出了重要貢獻。」美國企業(yè)聯(lián)合會中某些優(yōu)秀的公司并不像上面的例子那樣有明顯的集體管理小組，也有不少碌碌無為或者是曇花一現(xiàn)的公司極力反對集體合作。球場上總是要球隊的整體得分。某些大膽冒險行動在公司成立的早期就開始了。鮑勃之所以冒這個險，是因為他知道，投資使他的公司獲得的能力將是競爭對手無法比擬的。這樣的例子不勝枚舉。成功的總經(jīng)理之所以樂意冒險，部分原因是因為他們覺得會有好運。二、了解領(lǐng)導能力的九項自然法則(1)自然法則一：領(lǐng)導者要有心甘情愿的追隨者成為一個領(lǐng)導者意味著什么？領(lǐng)導能力的第一項自然法則就是回答這個本質(zhì)性的問題，即一個領(lǐng)導者要有心甘情愿的追隨者。認識到追隨者是必需的合作者，對于解釋領(lǐng)導行為的復雜性是極其重要的。追隨者是加入領(lǐng)導者的合作者，是這兩者一起產(chǎn)生了驅(qū)動組織機構(gòu)向前發(fā)展的能力。他們隨著不連續(xù)的相互作用發(fā)生而出現(xiàn)，但每一次都有領(lǐng)導者和追隨者參加。看一看弗雷德. 艾斯坦爾和金杰. 羅杰斯兩人的優(yōu)美舞蹈。兩者之間差別在于領(lǐng)導者所產(chǎn)生影響來源不同。那些被挑選坐上經(jīng)理職位的人們，除了取得追隨者之外，還需得到管理方面的影響。當人們與組織機構(gòu)面臨尚未為人知道的待開發(fā)區(qū)域，需要有人挺身而出，去擔任領(lǐng)導并取得自愿的追隨者時，領(lǐng)導者們就脫穎而出了。也許最有限的是，不是每一個人都愿意追隨一個領(lǐng)導者。一些人不相信某個領(lǐng)導者能卓有成效地指導他們，另一些人不愿和任何人步入充滿風險的場合。當領(lǐng)導者們與追隨者們雙方都以相似的方法處理訊息時，領(lǐng)導者們就取得了追隨者們。領(lǐng)導者與追隨者的活動范圍是一種意識之間的結(jié)合力，即相互作用。而且，組織機構(gòu)的失敗是由于人們不理解他們最重要的顧客需求，也不明白為什么他們的顧客們會跑到竟爭對手那里去的原因，其結(jié)果是經(jīng)理們未能建立體行業(yè)中提示和解釋訊息一套有效的作法。一般來說，我們看到的是坐在汽車駕駛員位置上的領(lǐng)導者們，他們正在用很有把握和穩(wěn)重的手操縱著方向盤，指導他們的組織機構(gòu)前進。意識是人們怎樣來處理訊息，自我安排把處理訊息的主體作了定位。公司的員工們是這樣的評價：「這對我們來說沒有任何價值」、「這類問題在別處也存在」、「他不懂得該做些什么事情」。領(lǐng)導者們必須擺脫那些受限制和有害的觀念。失去了它，再有能力的經(jīng)理人在下屬眼中也顯得一無所有！多少年來，有關(guān)統(tǒng)御、經(jīng)理的書籍和研究報告數(shù)以千計，討論的主題涉及組織經(jīng)理、經(jīng)理者行為、權(quán)力經(jīng)理，可謂數(shù)量眾多，內(nèi)容廣泛。他們不但能激發(fā)下屬們的工作意愿，又具有高超的溝通能力，動之以情，曉之以理，渾身散發(fā)出熱情引人的力量，尤其重要的是，他帶領(lǐng)團隊屢創(chuàng)佳績，擁有一連串傲人的輝煌成就。如果你想成為一名成功的經(jīng)理人，那么，在你管理別人之前，你一定要弄明白你希望別人怎樣管理你。比如，高效率的經(jīng)理最害怕浪費時間。他多少感到有點不安。」2為員工制定明確的具體目標。3告訴員工一定時期內(nèi)的工作前景。一種是控制狂，這種人希望支配員工的一切行為。」對此，員工一定會十分感激的。其實不然，在絕大多數(shù)情況下，這些暗示是沒有效果的。有些企業(yè)本身就是獨資企業(yè)，其所有權(quán)是外人所分享不到的。如果一個人能夠和員工同甘共苦，那么這樣的老板是會非常受下屬尊敬的。2盲目使用人。所以，布朗指出：「經(jīng)理人只有了解人性因素并能掌握每個員工的心理，生產(chǎn)力才會逐漸提高。好的經(jīng)理人擅長掌握職工的個性差異，認清每位員工的優(yōu)點及弱點，因材施教，對員工采取個別管理原則。布朗認為，把90%的時間花在處理業(yè)務(wù)問題上，而解決這些問題只能影響一O%的生產(chǎn)力，這同樣是一種管理錯誤。布朗指出：「經(jīng)理人應(yīng)把工作標準視為公司與職工既定的合約。人們之所以寬恕不勝任者，是同情弱者和希望避免對立情緒，但布朗指出：「有效的對立是一種管理技巧，如果你想矯正某人的行為，你應(yīng)告訴他你對他的感受及不順眼的原因，然后咨詢對方的意見，最后則鼓勵對方采取比較正確的行為。 我們只有善用管理方法，來使企業(yè)起死回生，才能培養(yǎng)自己成為深謀遠慮的經(jīng)理人，來承擔事業(yè)與衰的勇氣。 眾多的事例告訴我們，斷定一個人是否在經(jīng)營上犯了最大的錯誤，看他是否常常持著這樣的理由，為自己開脫：我的失敗完全是由于外在不可抗拒的因素所導致。從事經(jīng)營管理，必須先使自己成為有強烈獨立自主意識、具備很高責任感的人，有能力領(lǐng)導別人，而別人也敬畏服從你的領(lǐng)導。你的態(tài)度決定一切。老板也沒有處分工程師。「優(yōu)雅承認的錯誤是贏得的勝利。這絕對不是一名經(jīng)理人應(yīng)當采取的做法。部下犯同樣的錯誤，很可能是由于你的失職，因為你沒有教會他們正確的方法。無論在何種關(guān)鍵的時刻，經(jīng)理人都要對自己的言行負起責任，而且要對自己部下的言行及其后果負起責任。五、坦然承認錯誤，勇于承擔責任你是否經(jīng)常聽到有人在問「這是誰的錯」呢？即便這種話不是每天都能聽到，你也會看到許多人在抵賴狡辯，或者為了推卸責任而指責別人。但是，指責往往會引起不快和懲罰。」是一種全盤否認。4「本來不會這樣的，都怪…」是憑借擴大責任范圍推卸自身責任。桑德拉沒有按時完成小組工作計劃中自己那一部分任務(wù)，她給自己的理由是她需要時間進入狀態(tài)。編造借口可以博取同情。從你出生起，你就在與周圍的世界產(chǎn)生積極的互動。當然，如果你真的是無辜，你經(jīng)常能夠通過事實、證據(jù)和邏輯駁斥對你的指責。勇于承認自己的錯誤可以提高一個人的信譽，并且有助于自我完善。因此，經(jīng)理人要注重自己的衣著、外表，來顯示出自己相應(yīng)的職位。你可能在遭受壓力時拍桌摔椅，或者疲倦時怒氣大發(fā)。作為經(jīng)理人，你應(yīng)盡力培養(yǎng)出一種完整的意識，表明你是怎樣的人，并向員工傳遞這些訊息。高級管理者喜歡用威信控制別人，而邪惡成為權(quán)力的魔鬼。(2)說話要一諾千金 如果你想讓人們充分地信任你，那你必須做到一諾千金。不要妥協(xié)，更不能出賣自己的原則，在原則上總是妥協(xié)讓步，就意味著你將把自己的誠實、自己的責任感和個人榮譽置于不顧的位置。要做好一個經(jīng)理人，并不容易，有的經(jīng)理人被各種事情弄得無力招架，且未能取得好的成績。她考慮再三，重新寫了一份報告，以另一種方式處理這件事。也許，因為太忙了，我們不妨指派人員對這個建議好好分析它的可行性。三、抓住(基準點)在關(guān)于管理方面的各種奧妙用語中，美國哈佛經(jīng)營專家阿巴爾最喜歡使用的是(抓住基準點)。無論是一輛汽車、一臺計算機，把它拆開看看究竟是什么使它運轉(zhuǎn)，這是一回事。如你的車子耗油量很大，大家都能看到。但人們對于表揚會有所反映，當大量表揚落到別人頭上時，他們也渴望能分得一些。)許多優(yōu)秀的總經(jīng)理已經(jīng)開始認識到給員工適當?shù)谋頁P非常有意義。) (朗恩，你對這個需要解決的問題概括得非常精癖。如果對持續(xù)高水平工作的認可在數(shù)周或數(shù)月之后才姍姍來遲，獎金、表彰或是其它正式的認可方式將失去其意義。向其它經(jīng)理人員透露這一基準點的做法可以不局限于這一種。然而，卓有成效的管理，并不能通過這種方式達到。他們企圖在一次會議上把本來需要一周時間才能完成的工作一下子(消滅)光。管理是一對一的事情，要克服(大雜燴)式管理，關(guān)鍵的一點是直接面對員工個人。對同級員工之間的爭執(zhí)，通常比較容易排解，依據(jù)事實情理，不偏不倚，解釋自己的理由，表明自己的態(tài)度就可以了。因此上司才故意表現(xiàn)得很忙碌，并且視而不見、充耳不聞的企圖欺蒙眾人。這樣可以使這位人員在爭得面子后開始意識到自己的錯誤。這樣，既可了解員工，又可使員工的自尊心、自信心和自我成就感得到提高，自然愿意為你賣命了。還有一些經(jīng)理人把召開全員大會看成是顯示自己權(quán)力的機會。他們知道：如果在雇員大會上宣布一系列違規(guī)記錄或?qū)`規(guī)員工逐個加以斥責，那會引起違規(guī)員工同管理部門的沖突。對于創(chuàng)造高標準的人員應(yīng)予表揚，表揚的內(nèi)容應(yīng)高聲傳達，使在聽力所及范圍之內(nèi)的人員都能清晰地聽到。不要遲疑對下屬的表揚，留意出色的表現(xiàn)，就在部門里當場予以認可。多謝了。你可能會給予某人表彰、獎金，或以其它正式的方式對其工作表示認可。他曾告訴我們，當照明工廠建成后，他很喜歡在廠間走動。 我們只考慮投資買了這種處理機后，每打一頁紙將增加一分錢成本，卻沒顧及到在使用原有的打字機時，我們必須負擔每人每小時三百元的律師費。 于是，她寫了有關(guān)這種文字處理機的各種優(yōu)點及細節(jié)，說明更換設(shè)備不僅可使打字員和秘書不用再為改錯誤而反復重打，而且還可以大大提高她們的工作效率。經(jīng)理人不妨對下屬說：(你自己分析一下，提出個方案來吧！)問題便解決了。如果你犯了錯誤而且也確實認為毛病的根源在于你，那你就應(yīng)該心平氣和地接受別人的批評和譴責。2不要做出無能力堅持下去的決定。如何才能跟下屬建立起充分的信任關(guān)系呢？如果你想獲得駕馭別人的無限能力，如果你想喚起別人對你的信任，你就要按照下面的五項指導原則去做：(1)做事要永遠誠實可靠 我們認為這條原則對任何人都不例外。當你表現(xiàn)自己時，一切都應(yīng)隨意自如，應(yīng)與你顯示自己的老板身份相一致。因此，作為經(jīng)理人，你要隨時意識到自己的言行對他人的影響。經(jīng)理人表現(xiàn)出的老板派頭不僅指你的穿著，還包括你說話的氣勢，更重要的是你的處事方式。你的員工應(yīng)當尊重你，信任你，得到你的支持。不過，這樣做往往是有風險的。你能夠在眾多選擇中作出自己的決定，這就是所謂(自由意志)。但是，隨著編造借口逐漸習慣成自然，撒謊的技巧漸超熟練，你也就積習難改了。人們在逃避指責時，經(jīng)常會含糊其詞，或者故意隱瞞關(guān)鍵問題，或者干脆靠撒謊來逃脫批評與懲罰。他們因逃避或拖延了自身錯誤的社會后果而自鳴得意。當人們乞求寬恕時，這種精心編造的借口經(jīng)常會脫口而出。「免罪」理論可以幫助我們理解常見逃避責任行為的深層原因。生活中的事情沒有盡善盡美的。你部下的行為及其后果不是和你無關(guān)而是和你緊密相關(guān)，因為你的部下是在為你做事。」還是趕塊閉上你的金口吧！這種赤裸裸不負責任的話語只會表明你極為不適合做一名經(jīng)理人。有些經(jīng)理人面對部下提交上來的報告，總是特別注意其中的錯別字，甚至花很多時間去認真改正，這是很不可取的做法，你應(yīng)特別注意的是報告的內(nèi)容。一個經(jīng)理人利用自己所犯的錯誤其最佳方式是坦然迅速地面對它，公開而且真實地響應(yīng)它。商場上所出現(xiàn)大多數(shù)的錯誤都是誠實的錯誤。請看「有缺陷坑洞」的例子。相反，在經(jīng)歷失敗和挫折時，有這樣的認識：「好，由于我的錯誤，我失敗了，但這寶貴的教訓告訴我勿再重蹈覆轍，今日的失敗是明天成功的跳板。」「要不是貸款利率高，我早就發(fā)財了。為了使其更臻完美，管理也必須不斷更新。只要員工達到工作目標，就應(yīng)加以贊賞，而不應(yīng)只是表揚高績效者。」如果每位員工都視工作標準為質(zhì)量規(guī)范，這家公司的業(yè)務(wù)一定日超發(fā)展，管理工作也易如反掌。因此，好的管理者在自己及他人遇到問題時絕不會忘記自己的主要目標。要知道，管理是一種個人化的過程，如果經(jīng)理人只對某位員工談話，由于談話對象明確，一定容易發(fā)掘出問題的根源。布朗認為：「忠誠并不意味著你必須附和上級的意見或觀點。優(yōu)秀的經(jīng)理人必須做到就是沒有自己，業(yè)務(wù)仍能有效地進行。1拒絕承擔個人責任。對許多經(jīng)理人來說，這個問題是很容易解決的。麥考梅克說：「如果我做錯了什么事情，我希望我的老板能夠盡快告訴我。如果老板不高興，員工往往希望立刻知道這種情況及其原因。另一種是自由放任型的老板，他們重視的是結(jié)果，只