某公司管理咨詢的標準流程課件(完整版)

　　

【正文】 政策和業務組合 設計戰略規劃流程 設計經營業績審核流程 設計董事會決策流程 4. 詳細的實施方案 設定實施時間表和重要里程碑 明確實施工作職責劃分 計劃所需資源 2. 戰略業務群規劃 根據新的業務組合確定戰略業務群 界定集團總部對各戰略業務群的管控模式 初步制訂業務組合過渡方案并形成可能的 購并設想 9 麥肯錫對招商局業務狀況診斷的關鍵論點 麥肯錫論點之一 麥肯錫論點之二 麥肯錫論點之三 招商局涉足的業務領域有 16個之多，但很少有業務真正實現高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業。第一類業務著重考核其增長和 /或盈利目標。 在業績考核 /激勵方面，麥肯錫建議招商局對關鍵部門和崗位根據其工作重點制訂關鍵業績指標，作為衡量并獎懲業績好壞的根本依據。第三步是根據經營結果進行經營業績審核。 持有股票或共同基金的美國家庭已達總數的 60%，通過養老金間接持有股 票的不計其數。 247。 中國股民人數號稱 5000余萬 單就上市公司國有股達股份總數的 62%這一事實來看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實的 擬議中的國有股減持并變現為社?；?，有可能使其在經濟上成為事實 中國的資本市場如何？ 中國的股東又如何？ 57 如何將麥肯錫的管理理論 與中國企業的具體實踐相結合？ 182。該方法可用于分析產品、企業單位或其他要分析的單位。 該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷 。 IE矩陣基于兩個量值，即 IFE加權總分作為 X軸以及 EFE加權總分作為 Y軸，分數分為三個等級： 、 、 ，在兩個數軸上的 3個等級形成了 9 個方框，根據各業務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框 IFE加權總分 EFE加權總分 1 2 3 6 9 8 7 5 4 81 分析工具之十一：內部 外部矩陣（續 ） 1 2 7 3 5 6 9 8 4 處于 4格的業務部門可以 視為增長型和建立型的部門 處于 7格的業務部門屬于 維持型部門 處于 9格的業務部門是衰 退型的部門 競爭力強的企業應能夠使業務 組合中的各業務部門處于矩陣 的第 1格或其附近 內部 外部矩陣也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企業各 業務組合以及企業整體的相對競爭 態勢可選戰略 82 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 保 守 進 取 競 爭 防 御 分析工具之十二：戰略地位與行動評價矩陣 FS ES IS CA 橫軸代表兩個內部因素 縱軸代表兩個外部因素 根據企業的不同，其軸 線可代表不同的變量組合 給選定變量一定的評分， 求出各數軸所有變量的平 均分值 將兩個 X軸和 Y軸上的分 值分別相加，得到 X和 Y 的值，其交點和原點連 接形成一個向量 向量所在的象限就表明企業應采取的戰略 83 分析工具之十二： 戰略地位與行動評價矩陣 （續） 戰略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據企業的不同情況有不同的變量組合。為了簡化，只列出 5個關鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。 競爭態勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業的相對競爭態勢 88 分析工具之十六： 優勢 弱勢 機會 威脅矩陣 (SWOT) 機會 O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n … … … … … … … … 優勢 S 弱勢 W 威脅 T 優勢項目 弱勢項目 利用機會 克服弱勢 減少弱勢 回避威脅 利用優勢 回避威脅 發揮優勢 利用機會 SO WO ST WT SWOT矩陣是制訂戰略的匹配階段的分析工具。 由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。 66 分析工具之三：市場吸引力矩陣 成熟 已收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度（市場領先者份額） 步驟 估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標于矩陣上 作出詮釋 矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力 成熟 —— 一個增長率高而并不存在強大的主導公司 市場，顯然是可以摘取的成熟果實 困難 —— 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 —— 增長率高但已存在強大行業領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了 毀壞 —— 增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個 ——它已經被現有競爭者毀壞了 果園矩陣 67 分析工具之四：關鍵成功（ KSF） 因素分析 比較法 將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素 市場分析法 關鍵成功因素是指那些在行業中占重要地位、對企業競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素 運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素 68 行業結構 規模經濟 腹地連接 營運效率 比較法：比較與本行業成功企業的差距及其原因 市場分析法：運用細分市場的原則，分析關鍵性的市場和具有戰略意義的產品 關鍵成功因素分析方法在港口行業的運用 ? 行業分散程度降低可以保持高回報 ? 香港港口業求大于供帶來了高回報 (1999年 HIT投資資本回報率為 16%) ? 客戶服務需求 ? 供應鏈總成本降低 ? 固定成本高，要求大規模 ? 作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規模 ? 客戶需要專業服務 ? 一體化的營運效率保證價值的獲取 69 寶供儲運有限公司關鍵成功因素的分析 IT能力 客戶選擇 /關系 良好的品牌和市場營銷 有效而完善的服務覆蓋 人事管理 極強的系統開發能力，通過建立內聯 /外練網絡，開發并不斷 完善系統軟件，進入高利潤的信息物流服務領域 80%的客戶為需求較大的知名外資企業，如飛利浦、寶潔、 聯合利華、雀巢、百威、沃爾瑪等 根據客戶需求提供量體裁衣的增值服務，從而和客戶建立良 的合作伙伴關系好 通過為知名企業提供一貫的良好服務逐步建立信譽 通過舉辦研討會為自己的服務作宣傳 提供包括實物和信息兩方面的物流服務 服務范圍涵蓋供應鏈全程 在全國設有 40多家分公司從而實現全國的市場覆蓋，并正向 國際市場進軍 重視人才的招聘與培訓 靈活的機制 舉例 70 替代產品 進入 /退出 壁壘 供應商的 討價還價能力 客戶的 討價還價能力 行業盈利性 分析工具之五：波特的行業結構模型 71 分析工具之六：結構 行為 業績模型 (SCP) ? 技術突破 ?政府政策 /法規變化 – 國內 – 國際 ?品位 /生活風格的變化 外部沖擊 結構 S 行業 行為 C 生產商 業績 P 反饋 需求 ?有替換的產品 ?產品的差異性 ?增長率 ?動蕩 /循環性 供應 ?生產商的集中化 ? 進口競爭 ?生產商的多樣化 ?固定 /可變的成本結構 ?技術機會 ? 供應曲線的形狀 ?進入 /退出障礙 行業鏈 ?供應商討價還價的能力 ? 用戶討價還價的能力 ?信息市場失效 ? 垂直市場失效 營銷 ?定價 ?容量 ?廣告 /促銷 ?新產品 /研發 ?分銷 容量變化 ? 擴張 /合同 ? 進入 /退出 ?合并 /資產剝離 垂直整合 ?向前 /向后整合 ? 垂直合資企業 ? 長期合同 內部效率 ?成本控制 ? 物流 ?研發 ?組織績效 財務 ?盈利性 ?價值創造 技術進步 人員招聘目標 假設舉例 72 使用 SCP分析行業的現狀與未來 SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架 ? 確定關鍵問題 ? 突出信息差距 ? 理解 S、 C、 P之間的聯系 目前 結構 S 行為 C 業績 P 反饋 歷史數據 SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業的未來影響 ? 對 S最初的影響 ? 對 C產生的影響 ? 對 P最終的影響 ? 反饋效應 將來 結構 S 行為 C 業績 P 反饋 預期外部參股 73 分析工具之七：波特的 價值鏈 哪些行業 哪類服務？ 供應鏈哪些環節？ 地理覆蓋面積？ A類 服務 B類 服務 C類 服務 環節 1 環節 2 環節 3 環節 4 環節 5 環節 6 行業 1 行業 2 行業 3 74 分析工具之八：三層面論 利潤 時間 第一層面： 拓展并確保核心事業之運作 第二層面： 發展新業務 第三層面： 開創未來的事業機會 企業必須不斷地開展業務增長的各種活動； 必須以對現有業務的同等專注來關心企業未來的發展方向； 需要當前業務、新建業務和未來可選業務之間保持協調平衡的方法 75 與增長三層面有關的一些因素 關鍵成功因素 評估標準 所需人才 能力 ?注重績效 ?利潤 ?投資資本回報率(ROIC) ?企業經營者 ?完全結合現況的實力平臺 ?營造創業環境 ?營業收入 ?凈現值 (NPV) ?企業創建者 ?自行發展或從外部取得能力 ? 獨特的競爭優勢 ? 選擇權價值 ? 前瞻開拓者 ? 所需能力可能不確定 拓展并確保 核心事業之運作 發展新業務 開創未來 的事業機會 第一層面 第二層面 第三層面 76 分析工具之九：內部因素評價矩陣（ IFE） 對企業內部因素的優勢與弱點進行分析評估的結果以矩陣的形式表現出來，形成內部因素評價矩陣。處于產品生命周期的 成長階段。但在發展中國家，資本市場不發達，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發揮一些特殊作用。 247。 德國公司發展了分別由 所有者 股東和雇員等 組成的雙重董事會的是 、治理架構來平衡雙方 的利益。每季度的經營業績審核應由總裁主導，業績考核部具體負責。招商局不同層面的戰略規劃重點各有不同。第二類業務要強調其盈利指標。 招商局必須對其業務組合進行分析重組，確定其新的核心業務并制定出相應的產業政策。 ” – 某高層領導 使命 /抱負 ? 目標制訂主要依據過去業績，強調自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導 ?戰略規劃與經營目標制訂脫鉤 ? 只有總體目標而缺乏根據價值樹而制定的細化方向 ? “ 每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守 ” ?“ 預算目標只停留在對財務目標設定，而沒有對業務的詳細計劃 ” – 某職能部領導 目標 ? 總部職能重疊，職責不清 ? 實現了初步的業務歸并，但還有進一步整合潛力 ?產權結構復雜，難以管控 組織結構 ? 缺乏落實到人的可以量化的關鍵業績指標 ?業績反饋過份依賴于手下員工 /干部反映 ? “ 過去的業績評估 100%靠下級反映，現在好一點了，下級反映只占 50%的比重