人力資源管理案例研究騰訊★(完整版)

　　

【正文】 統發展與培養，做到內容騰訊化，從而形成完善內部人才培養體系。內招快捷便利省事，員工積極性高，適應能力強，但易引發不公平內部操作，且出現上任后員工易排斥新任領導現象；外招，成本高費時，但人才篩選余地空間大，新領導崗位適應時間長。 在中國互聯網公司里，創始人與空降職業經理人之間的關系很難平衡，往往會發生激烈沖突，網易的丁磊曾經引入職業經理人，又自己將其驅逐，搜狐張朝陽也同樣如此。領導能力：計劃能力：對實際工作任務提出實施目標，進行宏觀規劃，并制定實施方案的能力。參照性權力是指由于領導者與追隨者之間的關系強度而產生的潛在影響。它可以被看作是一個人的正式或官方明確規定的權威地位。此外，馬化騰還要求產品人員找到所有在其他博客、論壇里出現的關于騰訊產品的評價。要解決這些問題，你真的要當成是自己家里的事情，要有很緊迫的使命感才有可能做得到。在內部演講中，馬化騰不斷強化這種方向感，“就像日常生活中人們對水和電的依賴一樣，我們要做成互聯網上的水和電。”業界對騰訊有敬畏也有憤怒。騰訊作為互聯網公司的幾大巨頭之一，幾乎在互聯網的各個行業之中都占有一席之地，存在于我們生活的各個角落。使一直保持領先優勢鎖定戰略形成：每一個行業都有競爭，在IM軟件市場競爭是非常激烈的，現在垂直的IM軟件都紛紛舉旗，為什么還能夠保持用戶高速的增，幾乎現在每一個人都在使用，那就是騰訊無形中產生了最致命的鎖定戰略。騰訊多元化的服務包括：社交和通信服務及微信/WeChat、社交網絡平臺空間、騰訊游戲旗下游戲平臺、門戶網站騰訊網、騰訊新聞客戶端和網絡視頻服務騰訊視頻等。2004年6月16日，騰訊公司在香港聯交所主板公開上市（股票代號00700），董事會主席兼首席執行官是馬化騰。我個人認為鎖定戰略是很難形成的，如果一但形成那將是對這個行業致命的壟斷和打擊。從1998年11月11日正式注冊成立到現在2016年，這十幾年中，大大小小幾十項應用，不斷更新產品，迎合廣大用戶的需求。騰訊有點像互聯網界的微軟，憑借著強大的用戶基礎和“后發制人”戰略，先后在休閑游戲、網絡游戲、門戶、電子商務等領域攻城略地，最近，被談論得最多的則是郵箱、輸入法、旋風、影音等的來勢洶洶。”是的，互聯網之水。如果說十幾年過去了，很多同事加入公司時間也很長了，慢慢、慢慢地“皮”了，應該主動積極地把位置讓給下一代更主動積極的團隊或干部上來帶領團隊。找到用戶評價還不行，還必須迅速反饋，每一個問題都必須給予回答并給出相應解決方案，而且還不能只是使用“知道了”、“謝謝”之類的敷衍話語。有些人能使事情發生，是因為他們有這么做的權力與權威。當人們欽佩一位領導者，將他視為楷模時，我們就說他擁有參照性權力。決策能力：對重要問題進行及時有效的分析判斷，作出科學決斷的能力。馬化騰在人事調整上的節奏把控相當到位，這使得騰訊在引入職業經理人和創業元老的退出過程中沒有發生任何激烈的“流血”事件。在外部招聘時，騰訊堅持招聘時就招適合的人才而不是后期的改造。騰訊學院期望做到的，不僅僅是員工培訓，而是提升到人才發展的高度，回歸企業人才培養的終極目的。 績效考核體系構成：騰訊的績效管理體系包括關鍵績效指標體系KPIs、公司績效管理、員工績效管理、年度綜合評估等。各專業騰訊的績效管理實施辦法和實施細則須上報集團管理中心，經領導批準后實施。KPI又分為常規KPI和改進KPI。考核與評價相結合。 騰訊發布公告稱，%，%。激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。相應的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，能力和天賦的發揮很大程度上取決于動機水平的高低。，促使他們圍繞既定的目標奮斗，就像做圓周運動時產生的向心力，讓企業在高速發展的同時，沿著既定軌道，不至于脫離發展目標，從而能在根本上提高企業的競爭力。21世紀商業評論。試論我國商務網站的贏利模式[J]。2006年02期[10]楊堅爭。騰訊是如何傳達這個愿景的？（1）馬化騰除了身教還能言傳，在內部開辦很多演講，員工以他為榜樣，向他學習；（2）培訓中不斷向員工滲透企業愿景；（4）通過使命、宗旨、價值觀中一切以用戶價值為歸依，除了完善各類項目，更加注重售后服務和用戶的反饋不斷增強用戶的滿意度，從而實現企業愿景——成為最受尊敬的互聯網企業。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當地員工。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應給予工會會員優先權，在日本雇傭的本地員工應當像在美國一樣，都加入工會。現在絕大多數企業都擔心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產生預期的效果。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現了很多工作被擱置的局面。眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數據統計方面，忽視了工作重點。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。R公司在執行績效考評過程中使用了統一的評價標準，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進行準確細致描述的要求。考核目標的制訂應從“為人事提供依據”和“促進員工個人績效發展”兩方面考慮。其考評內容主要是工作業績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。1）利用向員工反饋評估結果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。績效考核指標不僅會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質的崗位選擇考核指標也大有區別。內涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現消極抵觸、防御心理的情況。（1）暈輪效應。（4）近因效應和首因效應。績效評估必須有一定的標準，作為考察和分析員工的尺度。（2）選擇評估方法。缺點在于，針對管理層的工作標準制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標。其優點在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴格或寬松誤差。缺點在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往很難做到。2）在評估期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。通知書要求各部門各工廠嚴格控制經費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內交總經理。王明則說：我知道你過去的成績不錯。假設你是該公司的人力資源部主管，你對上述王總經理與梁廠長的沖突過程又相當清楚的了解，試問在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計劃？，解雇后可能會面臨到什么問題?你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理此問題？ 答案：：當一個公司進行裁員時，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡單的方法是解雇人員，但是永遠解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會對組織或員工產生更有利的結果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經理做參考。管理部門最困難的任務之一就是在解雇之后重建士氣和激勵。董事長則認為，根本的問題在于沒根據工作崗位的要求來選擇適用的人才。（3）面試由行政人員主持，但他們對崗位的資格要求了解不深，這樣也會影響招聘的質量。此政策宣布后，立刻在公司技術人員中掀起軒然大波，技術人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產開發商簽訂合同，并交了訂金。、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調查，不聽取員工建議。主要包括各種講座，有時還會放映有關質量管理的錄像片，并進行一些專題講座內容包括質量管理的必要性、影響質量的客觀條件，質量檢驗標準，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內容。2.①首先進行培訓需求分析,了解員工對質量監管培訓的認識,了解員工的要求；②對培訓做總體的規劃,包括合理的培訓時間、地點、培訓經費預算、培訓講師的安排甚至對培訓師的培訓等；③選派合適的人選對培訓的全過程進行監控，及時發現問題、解決問題；④培訓結束時，對受訓人員進行培訓考核，以了解培訓工作的效果；⑤對培訓的總過程以及結果進行總結，保留優點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經驗。但是企業方面是可以2天讓你走的，不結工資肯定是違法的了。除非你是孕婦，殘障人士，關系戶。要么好好談談，讓對方走咯。不能用醫保卡的往往是單位拖欠繳納社保費用2個月以上 和單位管理這塊的協商醫療報銷。可以。所以，如果是計件工資制的員工，當天休息沒有參與計件，無產量是無薪的。與單位協商的理由就是你欠費造成我社保醫療不能正常使用，單位要相應的給予報銷。現在就是看看怎么給讓他自己老老實實走人已經形成事實勞動關系了，沒簽合同，員工去仲裁這個要辭退的是普通員工？之前跟他說了試用期一個月么？大家不要糾結合同的事了，很多員工走人不知道這合同簽不簽的事。企業本著一個“拖”字夠你忙的了。公司這樣是不合法的。過了幾天后，他決定還是要辭職離開，再次告訴公司領導要求辭職，領導叫重新交書面報告，于是他就又交了一個辭職報告，要求近快批準離職，最好是2天，事后公司沒有任何回應，第二天下午公司通知他辦離職手續，移交完工作、辦理好離職手續后，公司領導找他談話，說像這么快就離職的情況，公司不予結算工資。課程剛開始時，聽課人數平均60人左右。無論在分配薪酬構成的哪一部分時，都應堅持以下原則：補償原則；公平原則；激勵性原則；適度性原則；合法性原則；平衡性原則 案例4：RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。數千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預期效果，反而引發一連串的麻煩。（5）對招聘工作缺乏必要的總結。人力資源部經理提出了自己的觀點，他認為公司在招聘中過分強調了人員的性格和能力，而并不重視應聘者過去在零售業方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經理中，有4人來自與其任職無關的行業。案例2：天洪公司是一家發展中的公司，它在15年前創立，現在擁有10多家連鎖店，發展的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內部提拔起來的人員。除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉為非全時性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報酬的休假辦法、重新培訓／重新部署、轉為顧問、使用減薪方法等亦是可行方案。現在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協作分不開的。該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經理回答：“你們也包括在內。4）監督者和員工共同制訂下一評估期的工作目標和績效目標。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業績。硬性分布法：將限定范圍內的員工按照某一概率分布劃分到有限數量的幾種類型上的一種方法。目前，此方法一般與其他方法一起使用。以下是常用的評估方法。絕對標準以客觀現實為依據，且不以考核者或被考核者的個人意志為轉移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。首因效應是指 考核者憑“第一印象”判斷。這將會導致考核者不能從全方位評估被考核者。考核標準不嚴謹。這一過程體現了某一指標在整個考核體系中的位置與重要性。在工作分析的基礎上，根據考核和整個人力資源開發與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現工作性質及相關方面具體內容的項目，規定出真正用于考核的各項詳細指標，進而形成考核指標體系。3）檢查企業管理的各項政策，如人員配備、員工培訓等方面是否有失誤。一般情況下工作業績所占比重應在一半以上，其余兩項所占比重基本相等。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統計、填表、計算等工作中解放出來，把重點放在對公司各部門的調查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業績十分出色的員工進行處理的問題。R公司的績效考評中，有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際聯系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權重，使考核結果梯度不明朗。評議中必然會出現較多的成見、偏見和不實之見，這勢必會導致評議結果有失偏頗。績效評估體系的建立從來就是一項長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學的現代考評制度，當然