[其它考試]二級人力資源管理師技能復習材料匯總(更新版)

　　

【正文】 ① 購買現成教材 ② 改編教材 ③ 自編教材 1除了培訓者以外，輸入知識還可以是：學員，各種媒體或案例研究、角色扮演等能夠總結出經驗的活動。 優勢是：將學員特點、學習內容和開展教學設計所涉及的輔助服務，如技術人員、經費、設備、儀器和進度表等影響因素， 加以綜合考慮，統籌安排。 ⑦ 培訓的地點 ：學員接受培訓的所在地區和培訓場所。 制定培訓規劃的要求 ① 系統性 ：統一性和一致性。 ⑤ 團隊氛圍和成員共鳴感。 主要作用： 選拔員工 、 培訓診斷 、 技能發展 。 ② 識別關鍵性的工作要求。 ④ 經驗性問題。 ⑤ 給應聘者更多的表現機會。 ⑥ 排除各種干擾。（ 3133） 3 制定面試指南 （準備階段 1） ： （ 1）團隊的組建 （ 2）面試準備 （ 3）面試提問分工和順序 （ 4）面試提問技巧 （ 5）面試 評分辦法 3 實施階段： ① 關系建立階段 （封閉性問題） ② 導入階段 （開放性、熟悉的問題） ③ 核心階段 （核心勝任力、開放性問題） ④ 確認階段 （開放性 問題） ⑤ 結束階段 （反問，行為性、開放性問題） 3 面試結果的反饋 （總結階段 2）： （ 1）了解雙方更具體的要求 （ 2）關于合同的簽訂 （ 3）對未被錄用者的信息反饋 3 面試中的常見問題 ： ? 面試目的不明確。 ④ 根據面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。 企業員工素質測評的具體實施（ 4個階段） （ 2124） 準備階段、實施階段、測評結果調整、綜合分析測評結果 9 2組織強有力的測評小組： ① 堅持原則，公正不偏 ； ② 有主見，善于獨立思考 ； ③ 有一定的測評工作經驗 ； ④ 有一定的文化水平 ； ⑤ 有事業心，不怕得罪人 ； ⑥ 作風正派，辦事公道 ； ⑦ 了解被測評對象的情況 。 ? 狹義： 把 一些無意義的、模糊的、不確 定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇呈現在被測評者面前，不給 任何提示、說明和要求，由被測評者判斷 。身體素質和心理素質 ②行為環境要素： 動態。 1標準：測評標準體系的內在規定性，表現為各種素質規范化行為特征或表征的描述與規定。二次量化即指對素質測評的對象進行簡潔的定量刻畫。摸清情況，了解優勢與不足，指出努力方向，提供開發依據。 4 內部 供給 預測：企業內部自然流失（傷殘、退休、死亡）、內部流動（晉升、降職、平調）、跳槽（辭職、解聘）等。 1企業組織結構變革的程序： （ 1924） （ 1）組織結構診斷 組織結構調查 組織結構分析 組織決策分析 （ 2）實施結構變革 企業組織結構變革的征兆 企業組織結構變革的方式 排除組織結構變革的阻力 1 組織結構調查 — 系統地反應組織結構的主要資料有： 工作崗位說明書 、 組織體系圖 、管理業務流程圖 。發展階段，只需要采用簡單的結構或形式 。 1 母子（總分） 公司：分公司不是獨立的法人企業，只是分級機構或附屬機構；子公司是獨立的法人企業。 直線制： 最簡單的組織形式，從上到下垂直管理 ，迅速 。 1 第一章 人力資源規劃 （ 1519/20） 第一節 企業組織結構設計與變革（ 56） 組織結構設計的基本理論 ①組織結構是組織內部分工協作的基本形式或框架； ②組織結構設計是指以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作； ③它是企業總體設計的重要組成部分。 我國企業組織設計基本原則：①任務與目標；②專業分工和協作；③有效管理幅度；④集權與分權 相結合；⑤穩定性與適應性相相合。 1模擬分權組織結構：是事業部制的變體，適合產品單一，但企業規模大的情況。 3 1 組織發展戰略主要有： ① 增大數量戰略。行業進入成熟期，分別采用矩陣結構 或經營單位結構 。 內部環境： ① 企業的行業特征 ② 企業的發展戰略 ③ 企業文化 ④ 企業的人力資源管理系統 3 制定企業人員規劃的基本原則 ① 確保人力資源需求的原則 ② 與內外環境相適應的原則 ③ 與戰略目標相適應的原則 ④ 保持 適度流動性的原則 3 制定企業人力資源規劃的基本程序 ① 調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息 ② 根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源情況 ③ 在分析人力資源需求和供給的基礎上，采用定性和定量相結合 ④ 制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃并提出具體調整措施 ⑤ 人員規劃的評價與 修 正 3 企業各類人員計劃的編制 ① 人員配置計劃 ② 人員需求計劃 ③ 人員供給計劃 ④ 人員培訓計劃 ⑤ 人力資源費用計劃 ⑥ 人力資源政策調整計劃 ⑦ 對風險進行 評估并提出對策 第 三 節 企業人力資源的需求預測 （ 56） 3 人力資源需求預測的內容 ① 企業人力資源需求預測 ② 企業人力資源存量與增量的預測 ③ 企業人力資源結構預測 ④ 企業特種人力資源預測3 人力資源預測對組織方面的貢獻 ① 滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求 ② 提高組織競爭力 ③ 人力資源的預測是人力資源部門與其他 直線 部門進行良好溝通的基礎 3 人力資源預測的局限性 ① 環境的不確定性 ② 企業內部的抵制 ③ 預測的代價高昂 ④ 知識水平的限制 3 影響人力資源需求 預測的一般因素 ① 顧客需求的變化（市場需求） ② 生產需求（或企業總產值） ③ 勞動成本趨勢（工資情況） ④ 勞動生產率的變化趨勢 ⑤ 追加培訓的需求 ⑥ 每個 工種 員工的移動情況 ⑦ 礦工趨向（或出勤率） ⑧ 政府的方針政策的影響 ⑨ 工作小時的變化 ⑩ 退休年齡的變化 1① 社會安全福利保障 5 3 預測學中，一般應用以下原理 ① 慣性原理 ② 相關性原理 ③ 相似性原理 3 人力資源需求 技術：③④⑤⑥屬于回歸分析 定性預測法 ： 經驗預測法，描述法和德爾菲法 （ 專家評估法 ，分為四輪 ） 定量預測法 ： ① 轉換 比率法 目前的業務量 +計劃期業務的增長量 計劃期末需要的員工數量 = —————————————————————— 目前人均業務量 （ 1+生產率的增長率） ② 人員比率法 ③ 趨勢外推法 ④ 回歸分析法 ⑤ 經濟計量模型法 ⑥ 灰色預測模型法 ⑦ 生產模型法 ⑧ 馬爾可 夫 分析法 ⑨ 定員定額分析法 W N = ———— —————— Q?（ 1+R） N人力資源需求量 W企業計劃期任務總量 Q企業定額標準 R計劃期勞動生產率變動系數 ⑩ 計算機模擬法 第 四 節 企業人力資源供給預測與供求平衡 （ 34） 企業人員供給包括內部和外部供給兩種，其預測類型也包括內部 供給 預測、外部 供給預測 。主要特點： ① 強調測評的區分功能 ② 測評標準剛性強 ③ 測評過程強調客觀性 ④ 測評指標具有靈活性 ⑤ 結果體現為分數或等級 開發性測評：以開發員工素質為目的的測評。如違紀次數、身高、產品數量。 1 測評與選拔標準體系及其分數等級、評語 ，是充當一種價值等價物的作用，由標準、標度、標記三個要素組成。 ①結構性要素：靜態。 ②問卷法 ③投射技術：廣義 ：把真正測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術。這種測評具有專業特色與要求。 ③ 根據面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。 面試的基本程序：準備階段、實施階段、總結階段、評價階段 。 ⑤ 進行階 段性總結。 ④ 讓應聘者更多地了解組織。 ③ 思維性問題。實質為： ① 用過去的行為預測未來的行為。其特點： ① 決策人員來源廣泛 ② 決策人員不唯一 ③ 群體決策法運用運籌學群體決策法的原理，提高決策科學性與有效性 4群體決策的步驟： ① 建立招聘團隊：應由企業高管人員、專業 人力資源管理人員、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成 ②實施招聘測試 ③做出聘用決策 第三節 無領導小組討論的組織與實施 （ 68） 4評價中心 是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。 ④ 任務完成情況。 員工培訓規劃具有承上啟下的作用，員工培訓規劃精密詳細、科學合理的程度，決定了企業人力資源培訓與技能開發的成敗。 ⑥ 培訓的時間 ：受培訓的范圍、對象、內容、方式和費用及其他與培訓有關因素影響。 ③ 分配培訓資源 14 ④ 進行綜合平衡 主要從五個方面進行綜合平衡： 在培訓投資與人力資源規劃之間進行平衡 在企業正常生 產與培訓項目之間進行平衡 在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡 在員工培訓與個人職業生涯規劃之間進行平衡 在培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡 教學計劃的內容 ： ① 教學目標 ② 課程設置 ③ 教學形式 ④ 教學環節 ⑤ 時間安排 教學計劃的設計原則 ① 適應性原則 ② 針對性原則 ③ 最優化原則 ④ 創新性原則 國外常見的幾種教學計劃設計程序 ① 肯普 的教學設計程序。 ② 課程系列計劃。 ② 凡是培訓師講授、表達的內容，教材不必重復 。 2培訓中的印刷材料 ① 工作任務表 ：（作用）強調課程的重點；提高學習的效果；關注信息的反饋。 外 部 聘請師資的缺點 ① 企業與其之間缺乏了解，加大了培訓風險。 ⑤ 在網絡上尋找并聯系培訓教師。 2 設計合適的培訓手段 ，應考慮 ：① 課程內容和培訓方法 ② 學員的差異性 ③學員的興趣和動力 ④評估手段的可行性 2 開發培訓教材的方法 ① 培訓課程教材應切合學員的實際需要。 ④ 能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具。 （領導） ② 中層管理人員：企業的中堅力量。 中層管理人員的培訓目標：提高其勝任未來工作所必需的經驗、知識和技能；使其能夠適應不斷變化的環境；使其能夠宣傳和深化企業的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培養個別骨干分子成為企業未來高層管理人員的接班人。 ④ 輪流任職。 ★ ⑨ 跨文化管理訓練。 培訓后 作用： ① 可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。 3培訓效果評估的形式 ： 非正式評估和正式評估。 ⑥ 及時反饋評估結果。 4培訓效果的定量評估方法通過調查統計分析來發現與闡述行為規律。 5內省法 ：能使人清楚地了解自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變法，可以評估改變學員態度的培訓效果。 ⑤測驗過程中，一次只能測一步。 ⑤ 當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。 ★ 強制分布法 假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，要求考評者必須按一定比例將 員 工分成不同的等級。 準確，但費時費力。由考評者撰寫或由員工自己撰寫。 但極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。 ③ 不斷優化原則 。嚴，即嚴格要求，嚴格管理；細和實，即分工細，責任 實；恒，即持之以恒。克服方法： ①建立嚴謹的工作記錄制度； ②評價標準要制定得詳細、具體、明確； ③對考評者進行培訓。糾正方法與暈輪效應同。 品質特征型的考評指標主要有：性格特征、興趣愛好、舉止、記憶能力等各種能力，進取精神等各種精神、人際交往、思想政策水平等等。 2 績效考評標準的 種類： ①綜合等級標準：是將反 映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據反應考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。 （比例量化） 25 第三節 關鍵績效指標的設定與應用 （ 3） 2 KPI首先是企業根據宏觀的戰略目標，經過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個緯度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。 ④從指標的來源看， 前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，后者與組織戰略的相關程度不高。 3提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法。 績效標準缺乏超越的空間 績效指標中使用“零錯誤率”“ 100%”“從不”“總是”“所有”等