[其它考試]二級人力資源管理師技能復習材料匯總-wenkub.com

　 　

【正文】 4對 360 度考評者的培訓包括：溝通技巧、考評實施技巧、總結評價結果的方法、反饋評價結果的方法等。 3 KPI具體設計的三種方法： ①依據平衡計分卡的設計思想構建 KPI體系 ②根據不同部門所承擔的責任確立 KPI體系 ③根據企業工作崗位分類建立 KPI體系 第四節 360 度考評方法 （ 2） 3 360 度考評的 優點 ： ① 具有全方位、多角度的特點 ； ② 考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層 次的勝任特征 ； ③ 有助于強化企業 核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更為 和諧的工作關系； ④ 采用匿名方式 ； ⑤ 充分尊重組織成員的意見 ； ⑥ 加強了管理者與組織員工的雙向交流 ； ⑦ 促進員工個人發展。 設定針對性強的更全面、更深入的績效考評指標。可以選擇的參考企業：一是本行業領先的最佳企業；二是居于國內領先地位的最優企業；三是居于世界領先地位的頂尖企業。 ③是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。 平衡計分卡（ the balanced score card, BSC） 是 由美國哈佛商學院的羅伯特? S?卡普蘭教授和復興方案公司總裁大衛? P?諾頓共同創建 的一套業績評價體系。 ②從考評指標產生的過程來看，前者在組織內部自上而下分解戰略產生，后者自下而上根據個人以往的績效與目標產生。 2建立戰略導向的 KPI體系具有以下意義： ①使 KPI 體系 不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發 揮 KPI體系戰略導向的牽引作用。 （順序量 化） ③ 等距量表：數量差距相同。 2績效考評標準量表： ① 名稱量表：或稱成類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式。 ⑤經驗總結法 ⑥頭腦風暴法 ：四個基本原則：任何時候都不能批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調產生想法的數量；鼓勵別人改進想法。 ②問卷調查法： 在調查表中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，并用簡單明確的文字對每個指標做出科學的界定，再將該調查表分發給有關人員填寫，收集、 征求不同人員意見，最后確定績效考評指標體系的構成。 1用于獎勵的考評側重于工作成果，用于培訓的考評 側重于考評工作過程。 24 第二節 績效考評指標和標準體系設計 （ 67） 1 適用于不同對象范圍的考評體系 ：組織績效考評體系，個人績效考評體系 1組織績效考評體系： 生產性組織的績效考評、技術 性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務性組織的績效考評。 1自我中心效應：這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價。 1優先效應： 以 最初的績效信息，以偏概全。克服方法為“強迫分布法”。 然而實際中經常出現誤差 。 結果性效標， 其側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品，其工作成效如何”。 有效性很好，但是成本太高 。 ▲ 原則： ① 閉環原則 ：凡事都要善始善終，堅持PDCA 的循環原則，使各項工作保持螺旋式上升和發展。 ▲ 對團隊而不是員工 側重點具有雙重性 表格簡單便于填寫 采用三個等級：極好、滿意和不滿意。 如一個服務員管幾張桌子 綜合型 考評方法 4 圖解式評價量表法 ▲ 選擇績效有關的若干評價要素，以他們為基礎，確定具體的考評項目（指標），每個項目分成 59 個 等級，用數字或文字表示，如最優、良好、一般、較差、極差或 5，具體說明并制成專用的考評量表。由 被 考評者自己撰寫，又受到個人寫作能力的限制。 22 結果導向型 考評方法 6 ★ 目標管理法 MBO，評價績效的關注點由員工工作態度轉移到工作業績上來，強調工作結果。 射擊 ★ 強迫選擇法 ▲ 強制選擇業績法，考評者必須從 34個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一（兩）項內容作為單項考評結果。 行為導向型 客觀考評方法 5 關鍵事件法 記錄員工的有（無）效行為。 適用于規模大、工種繁多的組織，該方法廣泛地用于大組織地年終考評，例如先進的評出、工資晉升等。 能夠發現員工的優缺點 。 5撰寫培訓評估報告的 步驟（內容）： ① 導言 ② 概述評估實施的過程 ③ 闡明評估結果 ④ 解釋、評論評估結果和提供參考意見 ⑤ 附錄 ⑥ 報告提要 （放最前面） 21 第四章 績效管理 （ 1517/15） 第一節 績效考評的方法與應用 （ 45） 類別 方法 定義 特點 其他 行為導向型 主觀考評方法 5 排列法 將員工按工作績效好壞順序排列 。 ③ 評估者必須綜觀培訓的整體效果，以免以偏概全。 ⑦為學員編寫說明書，清楚指出在測驗中他們應完成的事項。 ③對測驗進行標準化管理。 ② 全面實施階段。 ④ 正式開展調查。 4培訓效果的評估方法： ★①問卷調查法 ②訪談法 ③觀察法 ④座談法 ★⑤內省法 ★⑥筆試法 ★⑦操作性測驗 ⑧行為觀察法 20 50、問卷調查法 主要用于對培訓師、培訓場地、培訓教材等主要環節的調查。 ② 缺點：評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大；不同評估者的工作崗位不同、工作經歷不同、掌握的信息不同、理論水平和實踐經驗存在差異，以及對問題的主觀看法不同，因此不同的評估者對同一問題 很可能作出不同的判斷。 4 評估培訓成果的標準 是 指企業和培訓管理人員用來評估培訓成果的統一的尺度和規范。投資回報率＝培訓項目產出 247。 非正式評估 一般不需要記錄太多信息，但有時要記下某些認為對評估有價值的信息 。 ② 培訓效果效益綜合評估。 ③ 可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金 得到更加合理的配置。 即 通過系統的培訓，員工可以端正工作態度，學習新的行為方式，掌握新的技術技巧；而企業則可以提高產品質量，增加產品產量，促進銷售額的上 升，提高顧客的滿意度，取得更高的經濟和社會效益。培訓分三階段： ? 使受訓管理人員掌握各種文化背景知識。 是直接訓練管理人員對其他人的敏感性的培訓，它強調的不是訓練的內容，而是訓練的過程 。 “解決和處理問題方法訓練”，通過模擬各種決策情況，訓練學員如何選擇各種策略，以及在諸多方案中如何做出 選擇，目的是提高決策的有效性。 缺點：有可能積極性下降；垂頭喪氣；上級不向替補訓練者傳授他們的知識和技能。 3 管理技能開發的基本模式 ① 在職開發。 17 3高層管理人員培訓的主要方式由參加高級研習班、研討會、報告會、自學、企業間交流、熱點案例研究等。 （執行） 3管理人員的技能組合 專業技能 人文技能 理念技能 高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員 3企業管理人員的一般培訓 ① 知識補充與更新。 ⑩ 擁有培訓熱情和教學愿望。 ⑥ 具有引導學員自我學習的能力。 ② 對培訓內容所涉及的問題 應 有實際工作經驗。 ③ 利用一切可開發的學習資源組成活的教材。 ② 內部選擇范圍較小，不易開發出高質量的教師隊伍。 ② 與學員相互熟識，能保證培訓中交流的順暢。 ③ 從顧問公司聘請培訓顧問。 ③ 學校教師可能會有由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是 “紙上談兵 ”。引起企業各方面的重視。 ③ 學員手冊 ④ 培訓者指南 ⑤ 測驗試卷 2 培訓師的來源 ：培訓教師主要有企業外部聘請和企業內部開發兩大來源，企業培訓管理人員應根據實際情況，確定適當的內部和外部教師的比例，盡量做到內外搭配、相互學習、取長補短。 ② 發展期：培養他們的管理觀念和管理技能，促進企業的長遠發展。 ④ 應將課 外閱讀資料與課堂教材分開。 ③ 核查資料。為增加課程的趣味性，使學員更積極地參與到學習中來，建議使用多種不同的教學方法。主要步驟是 ： ① 確定教學目的 ② 闡明教學目標 ③ 分析教學對象的特征 ④ 選擇教學策略 ⑤ 選擇教學方法及媒體 ⑥ 實施具體的教學計劃 ⑦ 評價學員的學 習情況，及時進行反饋修正。 ② 加涅和布里格斯的教學設計程序 。 制定培訓規劃的基本步驟 ： ① 培訓需求分析 ② 工作崗位說明 ③ 工作任務分析 ④ 培訓內容排序 ⑤ 描述培訓目標 ⑥ 設計培訓內 容 ⑦ 設計培訓方法 ⑧ 設計評估標準 ⑨ 試驗驗證 制定培訓規劃應注意的問題 ： 制 定培訓規劃的每一步驟都有側重點 。 ⑧ 培訓的費用 ：即培訓成本，指企業在 員工 培訓的過程中所 發生的一切費用，包括培訓之前的準備工作，培訓的實施過程，以及培訓結束之后的效果評估等各種與之相關活動的各種費用的總和。 ④ 培訓的范圍 ：包括四個層次 — 個人、基層、部門和企業。 ② 標準化 ： who, what, when, where, how 4w1h ③ 有效性 ：要求員工培訓規劃的制定必須體現出可靠性、針對性、相關性和高效性。 ③ 調查可用性 ④ 向專家咨詢 ⑤試測 ⑥反饋、修改、完善： 參與者的意見 ； 評分者的意見 ； 統計分析的結果 。 5無領導小組討論 的原理 是通過被評價者的外在表現來反映其內在素質，如果想要對被評價者做出比較客觀的評價，一般取決于以下兩個主要因素： ① 評價者的知識和經驗。 ② 影響力。 包括無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等 。 4結構化面試的開發： 測評標準的開發，即選拔性素質模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的確定。 ③ 探測行為樣本。它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征（勝任力）的行為性問題。 ⑤ 情境性問題。 11 3 結構化面試問題的類型 ： ① 背景性問題。 ⑥ 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。 ② 工作經歷比學歷更重要。 ⑦ 不要帶有個人偏見。 ③ 多聽少說。 ? 面試標準不具體。 ⑤ 面試考官的專業化。 2面試的發展趨勢： ① 面試形式豐富多樣。 2面試的類型： ① 根據面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。 2選擇合理的測評方法： 方法 效度 公平程度 ★可用性 ★成本 智力測驗 中 中 高 低 性向和能力測定 中 高 中 低 個性與興趣測驗 中 高 低 中 面談 低 中 高 中 工作模擬 高 高 低 高 情景練習 中 未知 低 中 個人資料 高 中 高 低 同行評定 高 中 低 低 自我介紹 低 高 中 低 推薦信 低 — 高 低 評價中心 高 高 低 高 2 引起測評結果誤差的原因 （ 1）測評的指標體系和參照標準不夠明確 （ 2）暈輪效應 ：以點概面 （ 3）近因誤差 ：由于測評人員對被測評對象近期印象深刻、記憶清楚，而對遠期表現印象模糊、記憶不清引起的。 ①一般能力測評：智力測驗。 特點：測評目的的隱蔽性；內容的非結構性與開放性；反 應 的自由性。測評內容是測評所指向具體對象和范圍，測評目標是對測評內容的明確規定，測評指標則是測評目標的具體分解。內部環境指個人自身所具備的素質，它直接影響個人能力的發揮；外部環境指 客觀外界存在的、間接影響個體行為表現的環境條件 ， 包括工作性質和組織背景兩方面。標記沒有獨立意義，只有當它們與相應強度或頻率相聯系才有意義。 分為客觀、主觀、半客半主， 或者評語短句式、設問題提示式、方向指示式。 模糊量化： 把素質 測評對象同時劃分到 事先確定的每個類別中去 ，根據對象隸屬 程度分別賦值（分類界限無法明確， 無法把握的素質特征） 如民主型、專制型 。如用“強烈”“一般”“淡漠”對員工行為進行描述， 1表示“強烈”， 2表示“一般”， 3表示“淡漠”。 （五）分項測評與綜合測評相結合 員工素質測評量化的主要形式（ 8）：一次量化與二次量化，類別量化與模糊量化，順序量化、等距量化與比例量化，當量量 化。 考核型測評（鑒定性測評）：鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備的程度，經常穿插在選拔性測評中。 員工素質測評的類型 ：選拔性測評、開發性測評、診斷性測評、考核性測評。 4 外部 供給 預測 ： （ 1） 影響企業外部勞動力供給的因素 ① 地域性因素 ② 人口 政策及人口現狀 ③ 勞動力市場的發育程度 ④ 社會就業意識和擇業心理偏好 （