28家企業(yè)文化管理案例(更新版)

　　

【正文】 價(jià)值。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。 沒有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。 2 針對顧客需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。 2 戴 爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。 如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會，就要樂于接受。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。反之亦然，任何員工有問題時(shí)，也會知道公司希望他能把提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。戴爾必須一年 365 天、一天 24 小時(shí)具備最高的競爭性，否則就會失去主意。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯(cuò)誤，坦白承認(rèn)： “戴爾遇到問題了，必須進(jìn)行修正。光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時(shí)也告訴員工： “只要?jiǎng)e搞砸就行了。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)或機(jī)會，便可以創(chuàng)造出許多新的得到理解或?qū)W習(xí)。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須主動搜集。 其實(shí)，細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機(jī)會。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。 一個(gè)讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。 ”沒有人希望自己漏掉信息，對不對？ 1 人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。隨著戴爾的長大，漸難以一個(gè)整合團(tuán)隊(duì)方式來運(yùn)作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。壯大成熟戴爾公司，為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。 和競爭對手比較起來， 5%的獲利其實(shí)偏低。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷給聯(lián)邦政府、州教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。建立學(xué)習(xí)型組織使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進(jìn)軍。 三、始終如一的創(chuàng)新精神 知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的髓。蓋茨被其員工形容為一個(gè)幻想家，是不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。 微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。沒有哪一個(gè)與計(jì)算機(jī)或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產(chǎn)品的影響。蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。 企業(yè)的經(jīng)營管理 經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累是寶貴的個(gè)人競爭資本。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因?yàn)楹笳哂辛己梦幕諊?，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想魅力的企家。而個(gè)人財(cái)富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過度卻讓人不思進(jìn)取。 員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。 知識經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，更是人才的競爭，實(shí)質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競爭。它們不僅時(shí)刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項(xiàng)重要的健康標(biāo)準(zhǔn)。一般來講，顧客可以自主選擇供應(yīng)商。 顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力 。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點(diǎn)：管理只是一個(gè)職位，因此不應(yīng)成為獎(jiǎng)勵(lì)的種。企業(yè)成員之間的尊重和信任。 誠信的第一個(gè)概念。沒有套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。 ４．從事與公司有商業(yè)競爭的行為。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。其實(shí) 19 世紀(jì)工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化，只是沒有提 “文化 ”這個(gè)概念而已。經(jīng)過 17 年的發(fā)展，中興通訊這個(gè)靠 300 萬元起家的小公司，已經(jīng)在國內(nèi)重點(diǎn)城市和美國、韓國設(shè)有 12 個(gè)全資科研機(jī)構(gòu)，承擔(dān)中國第三代移動通信（ C3G）等多個(gè)國家 863 項(xiàng)目，并分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學(xué)、北京郵電大學(xué)、電子科技大學(xué)等成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在全球 40 多個(gè)國家建立有分支機(jī)構(gòu)，中興從最初南下的 5個(gè)人創(chuàng)業(yè)到今天擁有 13000 名員工，其中 85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研究生有 3000多人。他們 知道， IBM 準(zhǔn)則 “必須尊重個(gè)人 ”的真諦如何。你不是往前進(jìn)就是往后退，不可能在原處不動。這種態(tài)度令人振奮。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。此外， IBM 的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。如果一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且 深受挫折、意志消沉。而后調(diào)整新工作。每位員工以他對公司所貢獻(xiàn)的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。 5 沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而員工自從 IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。如果 IBM 公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。 必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。許多人不易理解，為何像 IBM 這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成 IBM 不可思議的成就。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。 必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。 IBM 公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項(xiàng)，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn) “公司哲學(xué) ”貫徹在其中。當(dāng)然 IBM并不是惟一呼吁尊重個(gè)人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公 司能做得徹底。一位新進(jìn)入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在 公司工作多年的員工要高。也許 IBM 成功的安排方式是再培訓(xùn)。 IBM 公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。 為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在 24 小時(shí)之內(nèi)解 6 決，如果不能立即解決，也會給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話 要求服務(wù)，通常都會在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會派人去服務(wù)。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠才能使企業(yè)成長，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都得。在科技高度進(jìn)步的今日，社會形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營銷計(jì)劃不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會毀滅整個(gè)公司。 IBM 的新進(jìn)銷售學(xué)員無論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準(zhǔn)則。 自 1985 年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況，中興人不斷利用先進(jìn)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案以 滿足并努力超出客戶的要求。 企業(yè)文化的概念是 80 年代以后才提出的。資金的多少、技術(shù)的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善服務(wù)精明決策，往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊(yùn)。 ３．泄露公司商業(yè)機(jī)密。 二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力 10 隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，越來 越多的企業(yè)開始認(rèn)識到企業(yè)文化的重要，一個(gè)企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術(shù)只是一個(gè)平臺。 限于時(shí)間關(guān)系，我對中興文化的特色做一個(gè)簡要概述： 誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準(zhǔn)則。 誠信的第二個(gè)概念。在中國，曾經(jīng)獎(jiǎng)勵(lì)的唯一辦法就是提升，而事實(shí)上是不合理的。這一點(diǎn)也集中反映在我們制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者，然后是國家和企業(yè)。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動力。所有員工都了解和支持企業(yè)目標(biāo)，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢買的產(chǎn)品或服務(wù)。 學(xué)習(xí)是一種美德，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以開放的心態(tài)對待一切批評； 挑戰(zhàn)變革，敢于突破常規(guī)，力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機(jī)轉(zhuǎn)為機(jī)會； 激勵(lì)創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設(shè)想，不管它來自何處。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。因?yàn)閱T工隨時(shí)都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。但并不所有人都追求最 大的工資、福利的回報(bào)。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個(gè)百分點(diǎn)的折扣，事實(shí)上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因?yàn)橹信d人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。艾倫和比爾這些軟件在操作系統(tǒng)上運(yùn)行，使用戶能在計(jì)算機(jī)上執(zhí)行特定的任務(wù)。但微軟正是在克服弱點(diǎn)和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。比爾這種團(tuán)隊(duì)文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會。微軟在充分 衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)資源共享；通過建立制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。 把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費(fèi)者，是截然不同的事。不但要盡早傾聽他見，而且要仔細(xì)聽。要求每個(gè)營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。但戴爾這個(gè)功能性的組織，其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)功能范圍，而各項(xiàng)功能已經(jīng)自行其事了。 常有人說， “一軍不容二帥 ”，或 “矩陣式管理法行不通 ”。 1 大家會問戴爾： “你怎么讓你的員 工愿意用電子郵件？ ”戴爾回答： “很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。 1 當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。 19 有一個(gè)做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計(jì)劃未來的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個(gè)組織溝通 “未來的狀況 ”。就一個(gè)制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實(shí)際的做法。信息是任何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。 你可以鼓勵(lì)公司員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處產(chǎn)顧客等課題。 要鼓勵(lì)人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。 正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。早上發(fā)生的事情，最遲到下午 21 就必須作出反應(yīng)。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會立刻詢問一個(gè)可能知道事情原由的人。當(dāng)大家的思考行事都像個(gè)老板時(shí)，他們所感覺到的個(gè)人投資也就會更明顯表現(xiàn)在對公司的全心投入。 研究明確的現(xiàn)象，以 求得隱而未現(xiàn)解決方案。這是戴爾到目前為止的心得。如此一來那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的 創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個(gè)運(yùn)作是不是方向正確。他們會問： “你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼觯?”這是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會。 戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。 在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。 戴爾也會嘗試以下的做法： 著眼于整體大局。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運(yùn)輸成本便低。 一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國家或地區(qū)，由于對服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。若能保持與他們在地理上或聯(lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。簡單地說，焦點(diǎn)必須由 “依計(jì)劃來購買 ”，改變?yōu)?“依（實(shí)際顧客）訂貨量來決定存貨量 ”。 但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價(jià) 值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。 研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。如果要 創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。這項(xiàng)野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場的地位，而現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有 20％的市場。 4 強(qiáng)化自己的競爭極限的方法： 想著顧客，而非顧著競爭 維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識 把對手最大的長處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。 重定事情的優(yōu)先順序。 截止到 1997 年 4 月，摩托羅拉在中國的投資項(xiàng)目包括：在天津建立 8 英寸亞米半導(dǎo)體芯片廠，在北京成立中華總部，建立 6 家合資企業(yè)和 5 家合作項(xiàng)目，建立摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)中心，建立多個(gè)項(xiàng)目研究中心，轉(zhuǎn)讓一系列世界領(lǐng)先技術(shù)等。 一、培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展機(jī)會 公司制定了培訓(xùn)計(jì)劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實(shí)現(xiàn)由中國負(fù)責(zé)公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進(jìn)程。 報(bào)紙及雜志：《大家》、《移動之聲》等雜志可以使您及時(shí)了解公司的大事動態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。在發(fā)展過程中，華為一直堅(jiān)持以 “愛祖國、愛人民、愛公司 ”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù) 3 年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一， 1995 年獲得中國電子百強(qiáng)第 26 名。華為管理層在號召向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓 “雷鋒 ”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來形成千百個(gè) “雷鋒 ”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。 三、同甘共苦，榮辱與共 團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。 附錄《華為公司基本法》摘要 核心價(jià)值觀 追求 第一條 我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。 社會責(zé)任 第六條 我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所