技術創新管理講義(何郁冰)(更新版)

　　

【正文】 ? 多年來， HP公司業務呈現高度分散的特征 ? 很早就開始了全球化戰略 —中國 HP成立于 1985年 ? 近年來惠普戰略呈現高度適應性 : ? 實驗計量業務逐漸由拖沓轉向集中（ 1999） (Agilent) ? 三組戰略 : 用下列方式授權消費者參與改革 1) 永遠在線的裝置 , 2) 深入的電子服務 3) 智能連接裝置與環境 (2022) ? 通過收購康柏建立世界級的規模、范圍和成本結構來獲取大多業務領域的領先地位。 二、全面創新管理的框架與要點 全面創新的五個 “ W”（三全） ? What—— 創新什么 ? 戰略、組織、文化、制度、管理、技術、市場 …… ? When—— 何時創新 ? 持續創新（接力棒式， 24/7創新） ? 即時創新（以最快速滿足用戶個性化需求） ? 即興創新（像作家或音樂家的即席創作） 33 ? Where——哪里創新 ? 全球化創新 ? 每一職能部門、事業部都創新 ? 整個流程都創新 ? 全價值網絡創新 ? Who——誰來創新 ? 狹義：全體員工參與創新 ? 廣義：整個價值鏈上的創新資源，包括用戶、供應商、股東等利益相關者參與、合作創新 ? Whom——為誰創新 ? 快速滿足用戶個性化需求 34 全面創新管理的三個 “ 全 ” ? 5W可進一步歸納為 “ 三全 ” ? 全要素 創新 ? 戰略、組織、文化、技術、市場 …… ? 全時空 創新 ? 全時 ? 全地域（全球化） ? 全流程、全價值鏈 ? 全員 創新 ? 全體員工 ? 利益相關者 35 全面創新管理（ TIM）的理論框架：五角型模型 組織創新 價值創造 / 價值增加 文化創新 管理創新 制度創新 戰略創新 市場創新 核心能力 協同 協同 全價值鏈創新 全時創新 全員創新 全球化創新 全流程創新 技術創新 核心能力 創新型文化 創新型文化 三 “ 全 ” ： 全要素創新；全時空創新；全員創新 一 “ 協同 ” ： 創新的協同效應是TIM的關鍵 全面創新管理的要點：三 “ 全 ” 一 “ 協同 ” 全面創新管理范式的特征 ? 全面創新管理的特征概括起來是“三全一協同” 全要素創新 全時空創新 全員創新 協同 協同 全面創新管理 （二）全面創新管理的層次與維度 全地域、全球化、全價值鏈產 品 （ 服 務 ） 創 新 、 工 藝 創 新漸進創新、重大創新、突破性創新戰略/文化/制度/組織/技術/市場空 間 維 度要 素 維 度程 度 維 度空 間 維 度方 式 維 度主 體 維 度類 型 維 度自主創新、合作創新全員創新（包括用戶等利益相關者）協 同全 時 創 新 （ 即 時 、 連 續 創 新 ）全 面 創 新全面創新管理的維度 ? 創新不僅是研發人員和研發部門的職責，而應該是所有部門和流程，涉及整個價值鏈和所有利益相關者 ? 營造創新型文化，并努力使其滲透到整個組織 全員創新 全員創新的典型 ?海爾 ?摩托羅拉（天津） ? 寶鋼，等 . 46 ? 通過 SST市場鏈機制，海爾的每一員工都正成為創新性的 SBU (策略性事業單位 ). ? 例如， 1997年以來，海爾共收到員工的合理化建議 ，被采納 ，創效益 元。 ? 在新設想具有商業價值的過程，最重要的是人！ 人人都是創新者 ，企業家即是資源整合家。創新管理理論前沿 開放式創新與全面創新管理 （ Open Innovation amp。 ? Democratizing Innovation （ VON HIPPEL， 2022），已有中譯本，由知識產權出版社出版 同樣，供應商也是主要的創新者 汽車行業是典型的案例！ 創新的類型 創新的開發者 制造商 用戶和運營商 供應商 其他 總計 突破性創新 4 2 0 1 7 漸進性創新 8 11 2 2 23 總計 12 13 2 3 30 移動通信創新源 開放式創新的益處 ? 改變 研發即創新 的傳統的錯誤觀點，企業內部其他人員（如營銷人員、生產員工）也是創新者； ? 改變 內部研發的封閉模式 ，提升用戶、供應商、風險資本家、知識產權工作者的地位，充分利用外部豐富的創新資源，構建創新的生態體系，實現開放狀態下的自主創新。 ? HP的“車庫規則” 車庫規則 ? 相信你可以改變世界 . ? 快速工作 , 隨時打開工具箱 , 隨時工作 ? 了解什么時候需要獨立工作，什么時候需要合作 . ? 共享思想和工具 . 信任你的同事 . ? 不玩弄權術，不允許官僚主義 . (這在車庫里是荒謬可笑的 .) ? 讓消費者來確定你是否工作的好 . ? 突發奇想并非壞事 . ? 創造不同的工作方法 . ? 每天都要做貢獻 . 如果沒有貢獻，就不離開車庫 . ? 相信我們團結就可以作一切事情 . ? 發明 . 組織創新 價值創造 / 價值增加 文化創新 管理創新 制度創新 戰略創新 市場創新 核心能力 技術創新 核心能力 因此，創新必須要有科學的全面觀、系統觀！ 二、全面創新管理的框架與要點 （一）全面創新的框架 ? 戰略 創新是導向； ? 組織 創新是保障； ? 文化 創新是先導； ? 組合 創新是優化； ?技術 創新是核心； ?制度 創新是動力； ?市場 創新是路標； ?管理 創新是基礎 。 2022年有 7000項專利在申請中 ? 22,000 研發專家 。 ? 已經開發出一些非常有效的方法來評價公司的全面顧客體驗（ TCE： Total Customer Experience）。 ? 據寶潔估計，全球學術界及工業界約有 150萬名科學家擁有與寶潔公司相關的專門知識或技術。 ? 寶潔公司加入的第二個網是 ，該網是美國禮來制藥公司 (Eli Lilly)的下屬公司，聯結了 7萬名科學家，他們也為技術問題提供解決方案。D HR CR 全球用戶資源 計算機信息系統 海爾文化 TCM TPM TQM 全球供應鏈資源 定單信息流 物流 資金流 全球商流 產品本部 物流本部 創新定單實施的 開發支持流程 （ 3R） 保證已有定單實施 的基礎支持流程 （ 3T） JIT定單加速流 創造定單 執行定單 產品事業部 商流海外推進本部 獲取定單 全球營銷網絡 全球預算系統 全球采購配送網絡 海爾集團組織創新三階段 海爾的全流程創新 Ramp。外部因素為 TIM提供了外部條件并提出了更高要求。 ? HP每年 1700多個新產品，海爾 600多個 在實施 TIM前，海爾在技術創新管理方面存在的一些問題 ? 全球化的研究與開發該如何管理 ? 如何進一步縮短研發周期以更快響應和滿足市場個性化需求 ? 技術創新成果往往因一些非技術因素（如組織結構、流程、人的素質等）的制約而未發揮最佳效益 ? 如何使得每一員工成為積極創新的主體。D組織保障體系 文化支撐體系 資金支持體系 海爾集團技術創新體系的層次結構 海內外研發機構 技術中心 事業部開發部門 車間技術人員 全員創新：人人都是創新 SBU 海內外科技信息站 海內外設計中心 整合全球創新資源 整合全球創新資源 寶鋼 實施全面創新管理（包括 ESI工程）前后績效對比 實施 ESI前（ 2022年） 實施 ESI后（ 2022年目標） 戰略焦點 以財務為中心 以用戶需求為中心 響應用戶方式 多部門、分散應答 集中快速應答 響應用戶時間 一周 3分鐘 交貨周期 數月 熱軋產品兩周；冷軋產品三周 產品開發周期 2年 HP全面創新的得分 ? 技術與文化創新 —A+ ? 市場和管理創新 —A ? 在幾個我們選擇忽視的關鍵領域，如果我們不讓競爭對手超過的話，市場打分應該再高一些 ? 戰略和組合創新 —B+ ? 已經很好，但還有改進的空間 ? 制度創新 —B ? 已經很好，但還有改進的空間 ? 組織創新 —B ? 已有很多變化，但還需要更大的效力 ? 仍然需要通過改進組織邊界來改進工作 ? 總的來講 , HP在 TIM的實施上是一個很顯著的案例