捷盟管理-商業概念知識：波士頓矩陣-波士頓矩陣與企業戰略規劃(更新版)

　　

【正文】 企業專項目標的組織者和實施者，他們通過帶領下屬專業人員完成分擔的任務，從不同的方面將企業的技術能力快速有序地轉化為市場需要的獨特的產品和服務，使客戶不斷購買企業的產品或服務，使企業獲得更大的生存空間，給予競爭對手有力的打擊。同時，開發出來的產品是否符合社會需要、如何保障產品生產穩定高效、需要多少資金和資源才能滿足技術開發需要和生產要求、如何生產銷售才是最經濟的等等，都是技術無法解決的問題，必需要通過管理行為才能解決。他們是把開發出來的技術及時轉換為產品或服務的人才，確保生產出來的產品符合甚至超過開發要求的水平，并能夠對新技術的不足之處提出改進意見。筆者認為：核心能力的一個最重要的要素是人才，沒有人才的企業不可能擁有核心能力；人才的隨意組合不能有效發揮人才的作用，充分發揮人才的作用最有效的手段是協調、高效的人才體系?！　?核心競爭力由競爭力的發展和提升而來。核心競爭力是企業多方面技能和機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的結合，是企業在特定經營環境中的競爭力和競爭優勢的合力?？?為什么核心競爭力這么一個在國際上很統一的名詞，在中國卻至少有不下一百種定義？每個企業的老總幾乎都有自己對核心競爭力的定義。 　 　核心能力 (Core Competence)在引入國內時，由于翻譯的原因，有時翻譯成核心能力，有時譯作核心競爭力。這種能力顯然能使企業以比競爭對手更快的速度推出各種各樣的新產品。　　三、核心能力與核心競爭力 　　1990 年 . 潘漢爾德 () 和甘瑞經過學術界、眾多的管理咨詢公司和企業界的努力，有關核心競爭力的模型已經走向定量化，變成一種問題解決方法。 　　 根據麥肯錫咨詢公司的觀點，核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。 此觀點一提出，就得到了學術界和企業界的廣泛認可，并引起了企業家的高度重視。　 　他說，由于企業競爭力主要表現為在全球化范圍內的盈利能力。隨著中國經濟的進步和宏觀環境的成熟，任何一家企業已不可能僅僅靠一個創意或一則神話取得成功?！⌒∥龊诵母偁幜菝斯芾碜稍冾檰?戴宏穎 　　為什么大部分世界優秀公司能夠長盛不衰，而太多中國著名企業會曇花一現？中國企業普遍壽命較短，有人做過統計：中國小企業的壽命是平均 3－4年，大企業壽命在40年左右。隨著社會加大對人力資源的投資，物質資本和金融資本逐漸轉化為人力資本和技術資本，在這個過程中，資本的形態發生了變化，資本的某些方面的特征（如可度量性、私有性等）發生了變化，但資本的本質特征——為資本的所有者創造利潤，并沒有發生變化，因而，人力資本是社會發展到一定階段時，傳統資本形態擴展的產物。此外，馬克思還反復講過教育、科研和職業培訓對于提高勞動者質量進而提高勞動生產率的作用。 　?。ㄈR克思勞動價值論中的“人力資本思想”。也正是因為如此，斯密的這一理論沒有引起人們足夠的重視。　　斯密在《國富論》中首次論證了人力資本投資和勞動者技能如何影響個人收入和工資結構的問題?！　。ǘ叭齻€杰出的人物”?！　《?、歷史上的人力資本理論。用貝克爾自己的話講，人力資本理論可以解釋很多復雜的現象。第三，人力資本會導致其它物力資本生產效率的改善。舒爾茨注意到：除某些地區以外，歐洲的原始土地在質量上原來是貧瘠的，而在今天它們具有很高的生產率；芬蘭的原始土地生產率曾低于臨近的俄羅斯西部地區，而今天這些耕地卻是優良的；日本的耕地原先比起印度北部的土地質量要差得多，但現在它們是非常肥沃的。舒爾茨對 19291957 年美國教育投資對經濟增長的關系作了定量研究，得出如下結論：各級教育投資的平均收益率為 17 ％；教育投資增長的收益占勞動收入增長的比重為 70 ％；教育投資增長的收益占國民收入增長的比重為 33 ％。一個國家的人力資本可以通過勞動者的數量、質量以及勞動時間來度量。分析方法主要采用工作化分析的方式。對企業執行力的分析評價主要通過以下六個緯度進行：　　1．目標。人格魅力是一種綜合性表現，對其進行評價不能簡單地通過幾個評價指標來描述，在本模型中，將主要通過員工評價與外部評價來進行。主要考察企業最近幾年的決策情況。　　1．團隊建設?！　∶绹芾碜稍冃袠I協會的最新調查顯示：管理者、咨詢師和商業院教授們一致認為，戰略是現在企業所面臨的唯一的最重要的問題，而且這一情況會持續至未來五年。明茲伯格在他 1994 年版的“戰略規劃的興與衰”一書中提到了職業戰略規劃者的消亡。由于窮于應付瑣碎的細節、流程性的重復工作；在知識與經驗的總結和研究上缺少精力投入；在地域和業務領域擴張過快，導致公司無暇顧及自身業務水平的提高；沒有從每個新增客戶身上學到更多的新經驗和新技能；缺乏有挑戰性的咨詢項目來提升公司的水平和實力等等原因使得公司的戰略規劃權威們在新的競爭中輪番失蹄。在 20 世紀 70 年代，戰略規劃的發展達到了頂峰。它的生產者通過市場預測發現７０年代婦女市場將呈疲軟之勢，原因是：年輕的婦女吸煙者將少于年輕的男人；吸煙婦女的平均消費量比男子吸煙要低得多；懷孕婦女遵醫囑要停止吸煙，以后往往也不再吸煙，或更換牌子。華碩按照選擇了放棄瘦狗業務，及時把 PC 業務賣出，退出家用電腦市場，轉回主業。華碩是世界上最　?。?2 ）明星業務，常常是有利可圖的，并且是公司未來的現金牛業務。其中，波士頓矩陣是戰略規劃時代的標志。長期以來麥肯錫（ McKinsey ）和波士頓（ BCG ）等一些知名企業被認為是最早進軍戰略咨詢領域的企業。首先，在咨詢顧問層面上，使用這一模型，在矩陣中標出客戶公司業務所在的位置，使客戶公司的管理層迅速看到該業務在整個業務組合中的位置，從而制定出整個公司未來發展的動態戰略?！　。?4 ）瘦狗業務，亦稱衰退類產品。 2000 年底，華碩在中國內地延伸品牌，主推家用電腦。但是，如果我們能擺脫思維定勢的束縛，使用策略得當，進行重新定位，重新尋找適宜的細分市場，“瘦狗業務”也可再創輝煌，而且與開發新產品相比，費用、風險要小得多?！　⊥瑫r，基于波士頓矩陣的兩個假設條件，波士頓矩陣存在著不足。　　　　但是，隨著 20 世紀 70 年代戰略發展部門如雨后春筍般地發展起來，它們越來越脫離企業發展的實際情況。韋爾奇撤銷了公司的戰略規劃部門。首先，曾經統治一時的枯燥的書面工作被削減，因為公司意識到戰略規劃必須根據實際情況制定、修改。主流的咨詢公司認為他們的戰略業務正在蓬勃發展?！　∷牧Ψ治瞿Ｐ停ㄈ缦聢D所示）從企業能力的角度，力圖通過分析人力資源在企業中的作用表現，以一種系統的觀點，客觀分析評價企業的人力資源現狀，在模型中，將企業人力資源能力分解為四種能力，即決策力、領導力、執行力、操作力，通過對現象的描述、對本質的探究，客觀、深入地評價企業人力資源現狀，并嘗試找到解決問題的途徑。決策機制由決策流程和決策規則構成，決策機制的作用在于使決策過程程序化、科學化，充分發揮決策參與者的作用，盡可能地規避決策風險。分析方法主要采用個體化分析的形式，以個人作為評價標準。　?。?2 ）外部評價。為實現目標、完成任務，是否作出科學的計劃？ 　　4．組織。　　2．工作態度。 W 　　3．人力資本投資是經濟增長的主要源泉?！　∈鏍柎娜肆Y本理論的精華就在于：傳統的經濟學普遍強調的是物力資本的作用，認為機器、設備、廠房、資金等物力資本的存量規模尤其是積累快慢，是促進或限制經濟增長的主要因素，而舒爾茨把這種認識給顛倒過來了。除此之外，舒爾茨還觀察到，一些在二次大戰中工廠和設備遭到嚴重摧毀的國家，由于較高的國民素質和水準，因而能迅速醫治好戰爭的創傷，在比人們預料的更短的時間內，重創經濟繁榮。但是， 難的是從舊的觀念中跳出來 （凱恩斯語）。（ 3 ）不發達國家的企業比發達國家的企業對雇員表現出了更多的家長作風（發達國家企業雇員的人力資本含金量高，流動性大）。他說：“世間之物雖生于天地，然皆必資以人力，而后能成其用。馮斯密說：“學習一種才能，須受教育，須進學校，須做學徒，所費不少。馬歇爾是一個矛盾的人物，一方面他認為教育可以開發人力資源的智力，教育投資的得失，不能看它的直接投資，而要看其給勞動者帶來的能力和勞動力利用的機會。” 馬克思正是從勞動力成為商品開始，一步一步地揭示了資本的本質。這種思想產生的背景，一是企業文化理論的系統化，促使一個新的管理學派——文化管理學派誕生；二是 20 世紀 50 年代末期由 W ? 舒爾茨創立的人力資本理論，越來越多地被人們所認識和接受，正如科學技術成為舉世公認的第一生產力一樣?！　? 舒爾茨：《人力資本投資——教育和研究的作用》第 24 貝，商務印書館 1990 年版。曾經輝煌盛極一時的名字，在人們的遺忘中淡去。我們欣喜地看到中國的企業在成熟，中國的企業家也在成熟，在理論和經驗上都有了長足進步。在這種情況下，中國企業必須尋找核心競爭力，而能夠成為企業核心競爭力的東西必須具有獨特性，即“買不來”、“偷不去”、“拆不開”、“帶不走”、“溜不掉”，也就是說，企業所擁有的核心資源要有這樣的特點：沒有市場可以買到；要有法律保護；資源本身與能力有互補性；具有組織性，不屬于個人；有持續競爭力。 Mever和Utterback認為，企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。米克爾森的最新研究從較為全面的企業范圍和更廣泛角度來考察核心能力的組合原因?！　∈裁词瞧髽I的核心能力？由于研究的深入和廣泛，對此出現了很多表述和不同的理解。這種水平則體現在高的市場份額、高的投資回報和高的顧客滿意度上。由此得出，企業有一系列的核心能力，這一系列的核心能力構成了企業的核心競爭力。 在人們對企業競爭優勢的描述時，往往講這個企業競爭力強，那個企業競爭力弱。它可以通過一系列的具有外顯性的量化硬指標加以衡量。 獨特的人才體系是企業核心能力最重要的組成部分捷盟管理咨詢顧問 楊再平 　　隨著國際市場一體化發展，市場競爭將日趨激烈。技術人才群由三類技術人才組成，掌握關鍵的專業技術開發人才、技術應用人才和技術操作人才。他們具有良好的設備操作技能，是直接將產品加工出來的人才?！　∪?、管理人才 是構成獨特人才體系的保障 　　 與企業的技術人才相類似的是，企業的管理人才群也可以分為三個層次，包括經營決策人才層、專項管理人才層和基礎管理人才層，這些人才以核心經營決策人才為核心構成企業的管理人才群（如下圖二所示）： 　　一是經營決策人才。他們負責具體的事務性工作的處理，為各項工作提供基礎性的工作支持，確保核心能力的形成。綜上所述，可以說企業文化是發揮人才體系效能的驅動器，是形成核心能力的凝合劑?！　〉亲罱欢螘r間，各種對企業文化的批評之聲不斷傳到王總的耳朵里。王總也覺得目前對企業文化的批評有失偏頗?！　∶恳晃粏T工都是企業文化的建設者 　　要讓每一位員工都明白，進入 A公司就要認同公司的企業文化，認同文化就要去實踐公司的文化，每一位員工都是企業文化的建設者，那些認為企業文化“虛”的員工應首先看看自己是不是認同和實踐了公司的企業文化，企業文化建設不僅僅是企業文化部的工作，而是每一位公司員工的職責。 A公司目前正在進行管理制度匯編，結合目前的匯編工作，對制度進行梳理，對不符合公司倡導的企業文化理念的制度進行整改，對缺失的制度要加以制定，特別是考核制度、薪酬制度、招聘晉升等人力資源管理方面的制度，對這些最直接體現公司企業文化的制度應優先建設、重點建設。 　　一、準備階段 　　這一階段是為購并活動進行思想、組織準備的階段，也是購并活動的關鍵階段?，F在的實際情況是許多民營企業領導人對風險的認識普遍不足，企業迅速擴大規模的沖動非常強烈。因此，購并企業領導一定要有強烈的風險意識，隨時做好應變準備?！　?． 建立購并組織機構，配置適宜的人員，儲備專業人才　　產業購并活動是一項工作量大、涉及面廣、專業性強、風險高的技術活動，對企業的發展起著非常重大的影響。對有的民企老板來說，要改變這種情況還需要一定時日，但這種情況無疑將會大大增加購并活動的風險。 　　三、購并實施階段 　　這一階段主要由負責購并的人員與被購并的企業進行談判，確定購并方式及費用，同時還是對企業情況進行進一步深入了解的過程?！　≡谶@一階段，降低購并風險的主要工作包括以下幾個方面：　　1．全面考察、慎重使用原領導班子成員 　　購并完成后，是否任用原企業領導班子成員是運營階段需要慎重考慮的問題，這個問題極為復雜又影響極大，筆者認為，企業應根據實際情況妥善處理，但必須果斷。還應謹慎對待購并機會，克制資本擴張的沖動，采取各種措施，盡量避免風險，把風險消滅在購并的各個環節中，最終實現購并的成功?？偟膩碚f，在實踐中存在著兩個主要問題：一是企業能力評價往往難以著手，二是對企業能力水平往往會就事論事，“析而不評”。 　　捷盟咨詢在為一家大型國有企業做戰略咨詢項目中，創造性地提出一套能力評價矩陣，對集團總公司和其下屬的多個產業進行了能力梳理和評價，較為清晰、全面、準確地界定了其能力狀況，并根據這種能力狀況進行了產業選擇和發展戰略的制定。 　　資源是能力所依賴的硬件或軟件條件，是企業生產經營或發展過程中多獲得或沉淀下來的物質的或非物質的依托資產。因此需要對能力水平作出評估，了解企業對資源的利用發揮所獲得價值增值的程度狀況。 分布在此象限的能力因素表示企業已經具備較強的能力，但目前缺少相關資源和特殊資產的積累。此類因素，尤其是 11象限因素，如果是企業最關鍵的能力因素之一，那么它將會在很長一段時間內制約企業核心競爭力的形成?！　》椒ㄒ唬簝r值鏈分析法 　　價值鏈分析法即根據原料供應－生產－銷售的整體活動分解將企業創造價值的活動為基本活動和輔助活動 （見表 1） ，與各個活動階段所對應的能力提取出來作為能力因素。 由 3 － 5 名咨詢顧問和外部專家組成專家小組，對選取的能力因素進行評分。 同上。因此，需要根據實際情況對能力因素的評分作出調整