全面預算管理操作實施手冊(更新版)

　　

【正文】 格或預算管理流程的調整需求與建議 流入/流出表單或信息?流入表單或信息? 實業集團年度經營計劃? 預算啟動會議紀要? 投資預測報告? 各部門、各產業子集團預算和預算編制說明25 / 117? 各部門預算執行數據? 各部門業務統計資料?流出表單或信息? 部門年度經營計劃? 部門年度預算草案? 本單位人力資源需求? 部門一次性固定資產購置需求? 人工成本費用預算? 部門其他運營支出預算表? 預算編制說明報告? 超預算申請審批表? 部門預算執行分析表? 部門業務分析報告? 本單位預算調整建議? 預算管理體系調整建議6. 各產業子集團 預算管理主要職責（1） 預算啟動? 年度預算正式啟動前，對下一年度業務收入、成本以及投資情況進行初步預測26 / 117? 年度預算正式啟動前，對下一年度人力資源以及其他職能需求與預算情況進行初步預測（2） 預算編制和修改? 每年 10 月中旬根據實業集團集團年度經營目標、本子集團發展規劃以及內外部業務與職能統計分析數據，編制本子集團年度經營計劃? 根據部門經營計劃和市場情況，進行明細的預算預測分析? 依據行業與市場預測情況、預算模型計算方法及其他相關資料，編制明細的本子集團收入、費用預算以及匯總預算，并按管理流程中的時限要求將相關預算資料送交實業集團集團相關部門? 每年 11 月前，完成并提交本子集團下年度人力資源需求? 根據實業集團董事局、預算決策委員會以及本子集團董事會的審批/審核、預算正式下達等會議決議，修改本子集團年度經營計劃和預算方案（3） 超預算審批? 按審批權限設置要求，對子集團內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批? 對在其審批權限范圍內、并子集團經營相關的投資項目，組織、參與可研會審、合同會審（4） 預算執行分析與預算調整? 定期對本子集團的預算執行情況進行分析和總結，并編制本子集團業務分析報告，尋找產生預算與執行差異的原因，提出改進建議? 每年 6 月上旬參考上半年本子集團實際運作、各部門計劃變動情況以及實業集團計劃變動情況，提交下半年度本子集團預算調整申請與建議? 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議27 / 117 流入/流出表單或信息?流入表單或信息? 實業集團集團發展規劃與年度經營目標? 宏觀經濟指標? 本子集團所在行業數據和分析? 本子集團所在行業內競爭者分析? 本子集團經營統計數據? 實業集團集團預算啟動會議紀要? 本子集團發展規劃? 本子集團那投資與進度預算? 本子集團部門預算執行數據? 本子集團部門業務統計資料?流出表單或信息? 本子集團收入、成本以及其他財務預測報告? 本子集團年度經營計劃? 本子集團其他主營業務收入預算? 本子集團各項非業務收入明細預算? 其他業務收支預算? 主營業務收入匯總表? 各項業務費用明細預算? 本子集團費用預算匯總表28 / 117? 本子集團預算編制說明報告? 本子集團一次性固定資產購置需求? 本子集團人力資源需求? 本子集團超預算申請審批表? 本子集團預算執行分析表? 本子集團業務分析報告? 本子集團預算調整建議? 預算管理體系調整建議29 / 117第三章 全面預算管理流程操作說明第一節 戰略目標確定1. 范圍適用于每年 7 月初實業集團基于各部門、各子集團下年度業務預測，對年度戰略目標、備選方案進行分析、明晰、判斷和決策的工作過程2. 控制目標 確保預算啟動之前各部門、各子集團能充分理解實業集團集團當年的戰略目標，并達成共識 確保實業集團集團戰略目標的確定能夠基于客觀的預測信息，使所確定的目標具有可實現性，避免過高或過低的定位導致無法切實發揮戰略目標的控制和導向性作用3. 主要控制點 每年 7 月初總經理辦公會/預算專項決策委員會/專項決策委員會召集分管副總裁、職能中心總經理、產業子集團總經理以及分管副總經理召開戰略溝通會，溝通本年度集團戰略，并組織業務預測 在收到各級戰略規劃部門與財務管理中心遞交的子集團以及實業集團各職能部門的本年度匯總預算報告資料后,由實業集團預算決策委員會召集各分管副總裁、子集團總經理再次召開戰略溝通會,就本年度實業集團集團戰略經營目標達成共識4. 特定政策 戰略規劃部門和財務管理中心在對本年度集團戰略目標與方案進行決策準備的過程中，將對集團本年度在產品生產、新品研發、投資、營銷網絡、品牌建設等方面的目標與備選方案進行的分析工作，過程中將涉行業、市場、價格、新興業務比例、業務收入、運營成本、資本成本、管理成本、EBITDA、資產報酬、財務杠桿、現金流量分布等資料信息30 / 117 實業集團集團各主管副總裁、中心總經理、子集團總經理以及分管副總經理須準時參加實業集團集團戰略目標確定的工作會議，不得缺席 實業集團集團年度經營目標確定會議時間若逢周末，則順延至下周一5. 涉及部門 戰略決策委員會 戰略規劃部門 投資部門 人力資源部門 行政部門 各產業子集團6. 流程說明 戰略目標確定流程(ZL—MD)步驟 涉及部門 步驟說明1 戰略決策委員會每年 7 月初，總裁召集集團分管副總裁和各中心總經理、子集團總經理、分管副總經理召開戰略溝通會，主要議題包括溝通本年度集團戰略，以及布置本年度業務收入、投資以及重大費用支出項目初步預測的工作內容和時間要求，并指定中心總經理為預測工作的負責人2 戰略規劃部門研究分析人員通過市場調研等方法，對集團內外部市場經營信息進行收集和分析，并出具分析報告，重點關注于行業數據和分析、競爭者分析、宏觀經濟指標等方面，對銷售部門進行業務收入預測提供依據3 各子集團 子集團組織本單位預算編制人員根據往年經營統計數據以31 / 117步驟 涉及部門 步驟說明及戰略規劃部門轉交的行業數據分析、競爭者分析以及宏觀經濟指標等資料，對本年度集團的業務收入及與收入相應的成本費用狀況進行預測，并完成生產、研發、銷售收入和成本預測報告，送交實業集團戰略規劃部門和財務管理中心進行匯總處理，預測報告的主要內容包括預測依據、預測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內容4 投資管理部門中心總經理組織預算編制人員依據 各單位提出的投固定資需求表（內容包括投資目的及用途、投資項目內容及投資時間要求等）、各產業子集團投資需求表，對集團本年度的資本性支出數據進行預測，并完成投資預測報告，送交戰略規劃部門和財務管理中心進行匯總處理，預測報告的主要內容包括預測依據、預測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內容5 其他費用部門部門預算編制人員根據集團戰略目標，以及各子集團提供的業務收入預測、投資部門提供的投資預測等資料，對集團本年度各項費用支出進行預測，完成行政費用預測報告、人力資源預測報告等費用預測報告，并分別送交戰略規劃部門和財務管理中心進行匯總處理，預測報告的主要內容包括預測依據、預測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內容6 財務管理中心/戰略規劃部門分別匯總各部門提交的預測報告資料，并就財務預測分析報告和集團年度經營目標進行分析。其中，業務部門編制收入預算、費用預算和投資預算，職能部門編制費用預算，財務管理中心匯總編制集團年度損益預算、現金流量預算和資產負債預算，所有這一切構成了集團的全面預算。? 全面預算體系中包括有關集團收入、成本、費用的部分，通過對于這些因素的預測，并配合以預算報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經營水平進行日常監控與決策。? 全面預算也為集團的全體員工設立了一定的行為標準，明確了工作努力的方向，促使其行為符合集團戰略目標及預算的要求。它包括經營計劃（如集團與部門的年度經營計劃等）和預算（如收入預算、費用預算、資本性支出預算、損益預算、現金流量預算、資產負債預算等）。其中，預算執行情況報告的主要內容包括定期的財務分析與評估結果；5. 在經營目標執行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的預算執行情況報告來監控經營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現的問題。只有通過三者的高效互動，集團才可能達成其既定的戰略目標。? 全面預算的編制、執行與調整涉及集團的所有單位及主要人員，包括集團所有的業務部門與職能部門。? 預算與資源分配：? 全面預算體系中有一部分數據會直接衡量下一年度集團財務、實物與人力資源的規模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據之一。7 / 117第三節 全面預算的組成部分全面預算與傳統意義上的預算是兩個截然不同的概念，全面預算除了包含傳統意義上預算的各個方面，還應包含集團與部門的年度經營計劃。1) 全面預算編制、調整、執行以及考核的主體；2) 承擔相對獨立的預算責任，并享有相應的權利與利益的集團內部單位（包括實業集團各職能部門、產業子集團）。并落實各部門、各子集團在實現經營目標值中擔當的責任2 規劃發展中心預算啟動會議中，對于集團戰略目標與規劃和各部門、各子集團之間的年度經營計劃、預算計劃進行溝通、協調3財務管理中心⑴在預算啟動會議結束后，根據會議主要議程和決議內容，完成預算啟動會議內容紀要，會議紀要包括①各部門工作計劃主要內容；②協商確定的經營目標值；③ 各部門的35 / 117步驟 涉及部門 步驟說明經營目標及責任；④ 預測值與經營目標值的差異調整方案。 4 銷售部門依據本年度經營統計資料，根據預算模型計算方法，銷售部門預算編制小組具體編制集團本年度各項收入預算表格，包括子集團內部結算收入預算、各產品銷售收入預算、其他主營業務收入預算、其他業務收支預算和預算編制說明報告等。針對異常數據核實預算編制方法和預算數據來源。 各子集團營銷部門業務收入與費用預算編制流程步驟 涉及部門 步驟說明1 營銷部門上接“銷售部門業務收入與費用預算編制流程”和“預算啟動流程”，每年 10 月 25 日起收到銷售部門送交的年度經營計劃、明細預測表、各主營產品業務收入預算、主營業務收入匯總表等銷售預測資料后，由營銷部門經理結合本年度市場營銷規劃（于每年 10 月上旬已由本單位完成并送交銷售部門進行業務收入預測）、集團年度經營計劃和集團年度預算啟動會議紀要內容，編制或調整營銷部門本年度的初步經營計劃2 營銷部門營銷部門經理組織本單位預算編制小組成員，根據本單位本年度初步經營計劃，編制或調整明細的本年度營銷費用預算（廣告、業務宣傳費用）和預算編制說明報告、部門一次性固定資產購置需求、部門人力資源需求。在對行政費用進行預算的過程中，不斷與相關預算部門/子集團就變動的預算信息進行溝通，對原定的部門本年度初步經營計劃進行細化或調整。在對人工成本費用進行預算的過程中，不斷與相關預算部門/子集團就變動的預算信息進行溝通，對原定的部門本年度初步經營計劃進行細化或調整4人力資源部門⑵ 每年 11 月 5 日前將部門一次性固定資產購置需求（固定資產需求）送交行政部門 5人力資源部門部門經理/中心總經理分別對部門經營計劃及各項費用支出等預算表格和預算編制說明報告進行審核，對預算的合理性及預算與戰略目標的吻合程度進行評判。若審核不通過，則寫明審核不通過的具體原因及修改意見，退回相關人員修改調整，轉接步驟 1（調整部門經營計劃），當只需調整預算表格時則可省略步驟1，至步驟 512財務管理中心將部門經營計劃和資金計劃和各預算表格在部門內部暫時存檔，待 12 月上旬召開預算平衡會議時進行討論，轉接“預算預審批與預下達流程”（C0401）7. 職責分工文件名稱/編號 編制部門 編制人員 提交部門 提交時限 提交頻率部門/子集團年度經營計劃編號 （ ） 所有預算責任部門、子集團部門經/中心總經理子集團總經理各部門/子集團財務管理中心專項決策委員會每年 12 月上旬前每年一次部門一次性固定資產購置需求部門人力資源需求各預算部門部門預算編制小組各預算部門每年 11月 1 日前(行政部門與人力資每年一次52 / 117文件名稱 /編號 編制部門 編制人員 提交部門 提交時限 提交頻率行政部門/人力資源部門源部門在向對方部門送交需求的時限可延至 11月 5 日前)預測表各主營業務收入預算編號 （ ）非主營業務收入預算編號 （ ）主營業務收入匯總表編號 （ ）各項預算編制說明報告編號 （ ）銷售部門 銷售部門預算編制小組銷售部門營銷部門/財務管理中心每年 10月 20 日前/10 月 25日前/11月 1 日前每年一次廣告、業務宣傳費預算營銷部門 營銷部門預算編制營銷部門 每年 11月 10 日前每年一次53 / 117文件名稱 /編號 編制部門 編制人員 提交部門 提交時限 提交頻率編號（ ）預算編制說明報告小組財務管理中心年度投資安排編號 （ ）投資規劃部門（規劃發