全面預算管理操作實施手冊(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 集團下年度初步預測報告? 預算啟動會議紀要? 部門預算執行數據? 部門、產業子集團業務統計資料?流出表單或信息? 行業數據和分析 ? 競爭者分析? 宏觀經濟指標? 各部門匯總預測報告? 部門經營計劃（空白樣張）? 市場與競爭者者分析報告? 部門其他運營支出預算表? （初步）投資安排? 投資（固定資產、技改、合資合作以及兼并收購）預算表21 / 117? 部門一次性固定資產購置需求? 部門人力資源需求? 預算編制說明報告? 超預算申請審批表? 部門預算執行分析表? 部門、產業子集團業務分析報告? 本單位預算調整建議? 預算管理體系調整建議4. 行政部門（行政中心） 預算管理主要職責（1） 預算啟動? 年度預算正式啟動前，對下一年度集團行政費用支出情況進行初步預測（2） 預算編制和修改? 每年 10 月下旬根據實業集團年度經營計劃、預算啟動會議紀要、投資部門投資安排及集團相關經營統計數據編制本單位年度經營計劃? 依據本單位年度經營計劃、預算模型計算方法及其他相關經營統計資料，編制明細的本單位行政管理類費用預算及其他運營支出預算，并在管理流程規定的時限內將相關預算資料送交相關部門? 每年 11 月前，完成并提交本單位下年度人力資源需求、固定資產購置需求? 每年 11 月初將匯總集團各職能部門需求的一次性固定資產購置預算表送交固定資產投資管理歸口部門22 / 117? 根據實業集團董事局、預算決策委員會審批、正式下達等會議決議，修改部門年度經營計劃和預算方案（3） 超預算審批? 按審批權限設置要求，對本單位內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批、審核? 對在其審批權限范圍內的品牌推廣項目，參與可研會審、設計會審和合同會審（4） 預算執行分析與預算調整? 定期對本單位的預算執行情況進行分析和總結，并編制部門業務預算差異分析報告，尋找產生預算與執行差異的原因，提出改進建議? 每年 6 月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下半年度本單位預算調整申請與建議? 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議 流入/流出表單或信息?流入表單或信息? 集團年度經營計劃? 預算啟動會議紀要? 各職能部門一次性固定資產購置需求? 投資部門投資安排? 集團經營統計數據? 部門預算執行數據? 部門業務統計資料?流出表單或信息23 / 117? 行政費用支出預測報告? 部門年度經營計劃? 廣告、業務宣傳費預算? 行政管理費用預算? 水電費預算? 職能部門各類固定資產維修費用預算? 低值易耗品預算? 其他運營支出預算表? 預算編制說明報告? 部門人力資源需求計劃? 匯總后一次性固定資產購置預算表（除銷售部門和運維部門的固定資產購置）? 超預算申請審批表? 部門預算執行分析表? 部門業務分析報告? 本單位預算調整建議? 預算管理體系調整建議5. 審計監察中心 預算管理主要職責（1） 預算啟動? 年度預算正式啟動前，對下一年度實業集團審計業務與預算支出情況進行初步預測24 / 117（2） 預算編制和修改? 每年 10 月初根據集團年度經營計劃、投資計劃，編制本單位年度經營計劃? 依據本單位經營計劃、預算模型計算方法及其他相關資料，編制明細的本單位費用? 每年 11 月前，完成并提交本單位下年度人力資源需求? 根據實業集團董事局、預算決策委員會審批、正式下達等會議決議，修改部門年度經營計劃和預算方案（3） 超預算審批? 按審批權限設置要求，對本單位內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批? 對在其審核權限范圍內的投資項目，參與可研會審、合同會審（4） 預算執行分析與預算調整? 定期對本單位的預算執行情況進行分析和總結，并編制部門業務分析報告，尋找產生預算與執行差異的原因，提出改進建議? 每年 6 月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下半年度本單位預算調整申請與建議? 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議 流入/流出表單或信息?流入表單或信息? 實業集團年度經營計劃? 預算啟動會議紀要? 投資預測報告? 各部門、各產業子集團預算和預算編制說明25 / 117? 各部門預算執行數據? 各部門業務統計資料?流出表單或信息? 部門年度經營計劃? 部門年度預算草案? 本單位人力資源需求? 部門一次性固定資產購置需求? 人工成本費用預算? 部門其他運營支出預算表? 預算編制說明報告? 超預算申請審批表? 部門預算執行分析表? 部門業務分析報告? 本單位預算調整建議? 預算管理體系調整建議6. 各產業子集團 預算管理主要職責（1） 預算啟動? 年度預算正式啟動前，對下一年度業務收入、成本以及投資情況進行初步預測26 / 117? 年度預算正式啟動前，對下一年度人力資源以及其他職能需求與預算情況進行初步預測（2） 預算編制和修改? 每年 10 月中旬根據實業集團集團年度經營目標、本子集團發展規劃以及內外部業務與職能統計分析數據，編制本子集團年度經營計劃? 根據部門經營計劃和市場情況，進行明細的預算預測分析? 依據行業與市場預測情況、預算模型計算方法及其他相關資料，編制明細的本子集團收入、費用預算以及匯總預算，并按管理流程中的時限要求將相關預算資料送交實業集團集團相關部門? 每年 11 月前，完成并提交本子集團下年度人力資源需求? 根據實業集團董事局、預算決策委員會以及本子集團董事會的審批/審核、預算正式下達等會議決議，修改本子集團年度經營計劃和預算方案（3） 超預算審批? 按審批權限設置要求，對子集團內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批? 對在其審批權限范圍內、并子集團經營相關的投資項目，組織、參與可研會審、合同會審（4） 預算執行分析與預算調整? 定期對本子集團的預算執行情況進行分析和總結，并編制本子集團業務分析報告，尋找產生預算與執行差異的原因，提出改進建議? 每年 6 月上旬參考上半年本子集團實際運作、各部門計劃變動情況以及實業集團計劃變動情況，提交下半年度本子集團預算調整申請與建議? 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議27 / 117 流入/流出表單或信息?流入表單或信息? 實業集團集團發展規劃與年度經營目標? 宏觀經濟指標? 本子集團所在行業數據和分析? 本子集團所在行業內競爭者分析? 本子集團經營統計數據? 實業集團集團預算啟動會議紀要? 本子集團發展規劃? 本子集團那投資與進度預算? 本子集團部門預算執行數據? 本子集團部門業務統計資料?流出表單或信息? 本子集團收入、成本以及其他財務預測報告? 本子集團年度經營計劃? 本子集團其他主營業務收入預算? 本子集團各項非業務收入明細預算? 其他業務收支預算? 主營業務收入匯總表? 各項業務費用明細預算? 本子集團費用預算匯總表28 / 117? 本子集團預算編制說明報告? 本子集團一次性固定資產購置需求? 本子集團人力資源需求? 本子集團超預算申請審批表? 本子集團預算執行分析表? 本子集團業務分析報告? 本子集團預算調整建議? 預算管理體系調整建議29 / 117第三章 全面預算管理流程操作說明第一節 戰略目標確定1. 范圍適用于每年 7 月初實業集團基于各部門、各子集團下年度業務預測，對年度戰略目標、備選方案進行分析、明晰、判斷和決策的工作過程2. 控制目標 確保預算啟動之前各部門、各子集團能充分理解實業集團集團當年的戰略目標，并達成共識 確保實業集團集團戰略目標的確定能夠基于客觀的預測信息，使所確定的目標具有可實現性，避免過高或過低的定位導致無法切實發揮戰略目標的控制和導向性作用3. 主要控制點 每年 7 月初總經理辦公會/預算專項決策委員會/專項決策委員會召集分管副總裁、職能中心總經理、產業子集團總經理以及分管副總經理召開戰略溝通會，溝通本年度集團戰略，并組織業務預測 在收到各級戰略規劃部門與財務管理中心遞交的子集團以及實業集團各職能部門的本年度匯總預算報告資料后,由實業集團預算決策委員會召集各分管副總裁、子集團總經理再次召開戰略溝通會,就本年度實業集團集團戰略經營目標達成共識4. 特定政策 戰略規劃部門和財務管理中心在對本年度集團戰略目標與方案進行決策準備的過程中，將對集團本年度在產品生產、新品研發、投資、營銷網絡、品牌建設等方面的目標與備選方案進行的分析工作，過程中將涉行業、市場、價格、新興業務比例、業務收入、運營成本、資本成本、管理成本、EBITDA、資產報酬、財務杠桿、現金流量分布等資料信息30 / 117 實業集團集團各主管副總裁、中心總經理、子集團總經理以及分管副總經理須準時參加實業集團集團戰略目標確定的工作會議，不得缺席 實業集團集團年度經營目標確定會議時間若逢周末，則順延至下周一5. 涉及部門 戰略決策委員會 戰略規劃部門 投資部門 人力資源部門 行政部門 各產業子集團6. 流程說明 戰略目標確定流程(ZL—MD)步驟 涉及部門 步驟說明1 戰略決策委員會每年 7 月初，總裁召集集團分管副總裁和各中心總經理、子集團總經理、分管副總經理召開戰略溝通會，主要議題包括溝通本年度集團戰略，以及布置本年度業務收入、投資以及重大費用支出項目初步預測的工作內容和時間要求，并指定中心總經理為預測工作的負責人2 戰略規劃部門研究分析人員通過市場調研等方法，對集團內外部市場經營信息進行收集和分析，并出具分析報告，重點關注于行業數據和分析、競爭者分析、宏觀經濟指標等方面，對銷售部門進行業務收入預測提供依據3 各子集團 子集團組織本單位預算編制人員根據往年經營統計數據以31 / 117步驟 涉及部門 步驟說明及戰略規劃部門轉交的行業數據分析、競爭者分析以及宏觀經濟指標等資料，對本年度集團的業務收入及與收入相應的成本費用狀況進行預測，并完成生產、研發、銷售收入和成本預測報告，送交實業集團戰略規劃部門和財務管理中心進行匯總處理，預測報告的主要內容包括預測依據、預測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內容4 投資管理部門中心總經理組織預算編制人員依據 各單位提出的投固定資需求表（內容包括投資目的及用途、投資項目內容及投資時間要求等）、各產業子集團投資需求表，對集團本年度的資本性支出數據進行預測，并完成投資預測報告，送交戰略規劃部門和財務管理中心進行匯總處理，預測報告的主要內容包括預測依據、預測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內容5 其他費用部門部門預算編制人員根據集團戰略目標，以及各子集團提供的業務收入預測、投資部門提供的投資預測等資料，對集團本年度各項費用支出進行預測，完成行政費用預測報告、人力資源預測報告等費用預測報告，并分別送交戰略規劃部門和財務管理中心進行匯總處理，預測報告的主要內容包括預測依據、預測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內容6 財務管理中心/戰略規劃部門分別匯總各部門提交的預測報告資料，并就財務預測分析報告和集團年度經營目標進行分析。戰略規劃部門著重關注集團戰略實現以及目標、經營計劃建議，財務管理中心則側重于匯總和出具財務數據及合理性建議。在相互溝通的基礎上，確定是否需要對匯總的分析資料做進一步修改，如需要，轉接步驟 3；如不需要，則匯總預測分析材料提32 / 117步驟 涉及部門 步驟說明交戰略決策會議討論決策7 戰略決策委員會收到由戰略規劃部門和財務管理中心遞交的集團本年度匯總預測報告及其他預測材料后，由總裁召集各分管副總裁、子集團總經理召開溝通會，基于預測報告，就集團本年度集團戰略目標、經營目標、經營計劃在集團領導人員層面先期達成共識，下接“預算啟動流程”（YS—QD）33 / 117第二節 預算啟動1. 范圍適用于每年 9 月下旬由預算決策委員會組織和開展集團所屬各部門、各產業集團本年度預算草案的預測與編制工作，包括對各部門預算責任的落實2. 控制目標 確保預算啟動之前各部門能在充分理解集團集團戰略目標的基礎上，就宏觀年度經營目標達成共識，通過年度預算的編制達成集團年度戰略目標 確保年度預算工作要求和預算表格能及時下達到各編制單位，并保證關于年度預算工作的指導性要求能夠從上往下得到有效傳達 確保集團所屬各部門、各子集團在年度預算工作中的職責得到合理的劃分和落實3. 主要控制點 每年 9 月下旬預算決策委員會召集分管副總裁、中心總經理、所屬子集團總經理與分管副總經理召開集團預算啟動會議，討論確定集團年度經營計劃及經營目標值，并落實各部門、各子集團在實現經營目標值中擔當的責任 實業集團財務管理中心在預算啟動會議后將集團年度經營計劃整理成文，待集團領導層進行會簽后，由總裁正式批準下發 各部門、各子集團于 10 月 8 日 起開始編制經營計劃和預算方案4. 特定政策 集團各