某投資公司績效管理體系實施手冊(更新版)

　　

【正文】 7 主要控制點 17 涉及部門 17 績效管理體系審閱調整流程圖 17 績效管理體系審閱調整流程說明 17第三章 關鍵績效指標的來源 19第一節 產出績效指標 19 產出績效指標的定義 19 產出績效指標的來源 19第二節 流程績效指標 20 流程績效指標的定義 20 流程績效指標的來源 20第四章 關鍵績效指標的篩選與整理 21第一節 平衡分數卡 21 平衡分數卡的分類方法 21 人員發展、內部營運、客戶市場、財務表現指標 21 四大類指標的相互關系 23第二節 關鍵績效指標的篩選 25 單個指標的特性測試 25 CQT平衡性測試 26 指標相互關系測試 26第三節 平衡分數卡的制作與體系的完善 28 平衡分數卡的制作 28 平衡分數卡表格 28第五章 關鍵績效指標權數的確定 30第一節 權數確定的方法 30 小組評分法的確立 30 評分小組的組成 30第二節 確定關鍵績效指標的權數 31 確定關鍵績效指標的重要程度 31 確定關鍵績效指標的權重 31 關鍵績效指標權重設定的表格 31第六章 關鍵績效指標目標值的制定與修正 33第一節 目標值制定的方法 33 關鍵績效指標的目標值 33 目標值制定的方法 33第二節 確定關鍵績效指標的目標值 34 確定目標值所需數據的來源 34 獲取行業內外的最佳實踐借鑒信息 34 獲取以公司全面預算為基礎的績效數據 35 關鍵績效指標目標值的制定 35 逐級交流關鍵績效指標目標值 35 將目標值逐級下發 36第三節 目標值的調整 37 相關部門的職責 37 填表說明 37第七章 績效考核結果的數據收集和分值計算 38第一節 績效考核結果的數據收集 38 部門績效考核原始數據來源 38 相關部門的職責 38第二節 績效考核結果的分值計算 39 績效考核結果的分值計算方法 39 關鍵績效指標核定得分計算的規則（需要與民族證券的高層管理人員討論） 40 平衡分數卡的計分規則（需要與民族證券的高層管理人員討論） 40 關鍵績效指標核定的得分計算的實例 41 關鍵績效指標中否決項目的評分方法： 42第三節 關鍵績效指標體系的年度審閱 4343 / 43第一章 戰略規劃、全面預算與績效管理關系模型第一節 戰略規劃、全面預算與績效管理的關系戰略規劃、全面預算與績效管理的關系可以用以下的模型進行表述：圖一：戰略規劃、全面預算與績效管理的關系模型 圖一的戰略規劃、全面預算與績效管理的關系模型主要由以下幾個部分組成：1. 企業首先應具備明確的戰略規劃，即公司發展戰略與年度戰略行動計劃；2. 根據戰略規劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋戰略要求、資源投入、業務活動安排等多方面內容，這一切都有助于生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標以及關鍵績效指標目標值的確定；3. 根據年度運作計劃，各業務部門編制收入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標和關鍵績效指標目標值。第二節 績效管理的概念 績效管理的定義績效管理是企業整體范圍內的一項長期管理內容，提供了一種使公司戰略統一、連續地得到貫徹執行的有效方法績效評估是績效管理必不可分的組成部分，針對流程內各項活動或流程的產出特定目標的績效表現予以量化；績效評估指標建立必須由上而下，并且與組織中的策略、資源和流程相連結 績效管理的目的績效管理體系的實施目的是將部門職責和公司戰略有機的結合在一起，向公司管理層提供及時、準確的績效表現，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰略保持高度一致，發揮帶動公司發展的功用 績效管理的作用績效管理體系將公司的戰略、資源、業務和行動有機的結合起來，構成一個完整的管理體系q 績效管理與戰略管理：167。根據考評流程，涉及考核的部門和機構可分為三類： 領導決策機構：作為公司績效管理的最高機構，從專業角度協助規劃公司的績效管理激勵方向。績效指標可以通過收集現有的評估指標或其他公司評價指標，也可設計新的績效指標，績效指標的種類包括產出績效指標與流程績效指標。流程績效指標應該反映出水平的觀點，例如由客戶開戶、交易、提供增值服務等作業活動所組成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流過數個部門。第四章 關鍵績效指標的篩選與整理第一節 平衡分數卡平衡分數卡是將公司的戰略轉化成具體的、可測量的目標，為管理戰略的實施提供一個框架，同時還使戰略的本身能根據公司的競爭環境、市場環境和技術環境所發生的變化而不斷變化。我們在績效指標體系中所指的客戶是一個比較寬泛的概念，它不僅包括那些直接為公司帶來收入的外部客戶，也包括民族內部的各個部門。同時，通過考核部門費用節約率來考察業務部門的費用情況。否則，我們存在著花費了大量精力和資源來交付的績效結果卻難以讓管理層信服和使用的風險；q 重要性 —— 績效評估指標必須達到值得監控的重要程度。如果發生改變，任何增加的績效指標都必須通過單個指標特性測試，然后整個指標體系再通過本步驟C、Q、T分別是成本、質量、時間的英文首字母縮寫。第三節 平衡分數卡的制作與體系的完善 平衡分數卡的制作在所有績效指標都通過上述的平衡分數卡經過分類篩選后，應將通過測試的指標定義清楚，一旦完整的指標體系建立起來以后，就非常有必要對所有的績效指標進行進一步規范化的記錄。對于業務部門，反映利潤或收入水平的財務類指標的權重可能相對較大；而對于職能部門，部門協作滿意度和內部營運指標的權重可能相對較大。確定目標值可以通過以下六個步驟來操作： 確定目標值所需數據的來源q 目標值所需數據來源匯總表——參見附件表格PM04q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部根據部門平衡分數卡將部門的全部關鍵績效指標列表填入A欄中，將計算公式填入B欄中2根據計算公式，將計算公式中的相關數據填入C欄，并對應的寫出數據提供的部門3人力資源部組織各部門針對部門所需提供的數據，填寫這些數據涉及的報表和文件，作為目標值所需數據的來源4公司各部門應統計整理歷年的最佳運作信息以作為擬定目標值參考用，一般來說，公司三年內的歷史數據較有參考價值 獲取行業內外的最佳實踐借鑒信息q 行業內的信息主要是指國內外行業的最佳運作實踐信息，選擇同業公司進行規模的比較后，可以對整個公司的所有部門績效指標的目標值提供量化的借鑒q 行業外的信息主要是指除行業以外的其他行業，包括銀行業、保險業等可以提供借鑒的行業外信息，這些數據可以對管理支持部門提供借鑒q 行業內外的最佳實踐借鑒信息的收集可以有效提升管理人員的水平，使績效管理更具科學性，但信息收集成本較高，民族證券在目前階段可以不采用這一步 獲取以公司全面預算為基礎的績效數據q 目標值同公司全面預算的關系全面預算是計算財務績效指標的目標值的基礎。總裁辦公會將公司的關鍵指標目標值提交薪酬與考核委員會審議，通過后作為下一年度的目標，該步驟體現了董事會對公司經營管理層的監控。 填表說明q 關鍵績效指標目標值設定調整表——參見附件表格PM06q 填表說明步驟步驟說明1各部門根據每月的管理報表將1到6月份的指標值填入歷史數據欄中，對于財務方面的指標計算合計的數量，對于其他半年度考核的非財務指標，將半年測評的結果記入合計欄內2根據去年的績效考核情況，填寫上一年度的同期數字3將該關鍵績效指標數據源中涉及的預算數值填入預算欄內4以原定的目標值作參考，平衡估計1到6月的情況以及歷史同期的數據，確定新的目標值第七章 績效考核結果的數據收集和分值計算第一節 績效考核結果的數據收集 部門績效考核原始數據來源q 費用與平衡分數卡報表——參見《管理評估與管理報告實施操作手冊》附件表格q 填表說明——詳見《管理評估與管理報告實施操作手冊》中費用與平衡分數卡報表的填表說明 相關部門的職責q 人力資源部在管理評估與管理報告實施中，人力資源部負責計算和填寫費用與平衡分數卡月報表的平衡分數卡部分，計算除人力資源部外其他部門的關鍵績效指標實際發生值；在半年度的考核時點，人力資源部負責填寫半年度的平衡分數卡管理報表，計算除人力資源部外其他部門的關鍵績效指標的實際發生值；在年度的考核時點，人力資源部負責編制和計算年度平衡分數卡管理報表，計算出不同考核頻率的部門關鍵績效指標實際發生值，作為績效考核結果分值計算的依據q 稽核與法律部計算月度、半年度、年度人力資源部的平衡分數卡指標實際值；各部門匯總的原始數據由稽核與法律部負責進行半年度/年度抽樣復核，在計算關鍵指標值前，稽核與法律部需確認各部門上報數據的真實性、有效性和機械準確度。q 該處理方案的考慮點在于引導部門全面兼顧和平衡各個管理方面，避免對某一管理方面的忽略和操縱。＝10（由于是有利差異，因此a取－1），差異相對數為D1＝C1/A1＝（－10）/80＝－%q 部門2的目標完成率為差異絕對數為C2＝a189。＝38（由于是不利差異，因此a取1），差異相對數為D3＝C3/A3＝38/80＝% 根據目標完成率確定單個關鍵績效指標的核定得分：對于不同的目標完成情況，在核定該關鍵績效指標實際分數時，部門1“部門協作滿意度”指標的核定分數：D10，因此X1＝100；部門2該指標的核定分數：X2＝100（1－D2）＝100（1－％）＝；部門3該指標的核定分數：D340%，因此X3＝0。