某食品公司績效管理體系設計方案(更新版)

　　

【正文】 有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。崗位工作職責界定是設定關鍵業績指標，做好績效計劃設計的前提和基礎。n 關鍵職責：是設定績效計劃及考評內容的基本依據，提供查閱、調整績效計劃及考評內容的基本參照信息。n 目標值的設定：對關鍵業績指標設定目標值，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。只選擇對公司（或部門、崗位）價值有貢獻的關鍵工作區域，而非所有工作內容。管理要項完成效果評價主要包括管理要項與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定五、管理要項的設計（一）管理要項設計原則明確具體：有明確具體的結果或成果。時間可參衡量公司滿足客戶需要所需的時間；質量可以衡量客戶所看到的現有產品的殘次水平，而且還可以衡量按時交貨的水平，即公司對交貨期預測的準確程度；性能和服務可以衡量公司的產品或服務在為客戶提供價值方面能起什么作用；成本的正確觀應包括從原料訂購、安排交貨和付款，到原料接收、查驗和分類，還有原料造成的廢品、返工等，以及由交代錯誤而造成的計劃被打亂等；n 流程構面是從“我們必須擅長什么”來思考、設計KPI，以客戶為基礎的測評指標固然重要，但它們必須以公司內部的流程運作才能實現客戶預期的目標，流程指標應來自對客戶有最大影響的業務流程，包括周期、質量、員工技能、生產率等各種因素；n 學習構面是從“我們能否繼續提高并創造價值”來思考、設計KPI，在愈來愈激烈的市場競爭環境下，要求公司必須不斷創新，改進現有的產品和程序，加強員工的學習和學習能力。首先，作為企業戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動企業戰略在各單位各部門得以執行；其次，KPI為上下級對崗位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各崗位員工集中精力處理對企業戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。n 綜合平衡原則：績效計劃是對崗位整體工作職責的唯一考評依據，因此必須要通過合理分配關鍵業績指標與管理要項完成效果評價的內容和權重，實現對崗位全部重要職責的合理衡量。同時，確定的目標值要有挑戰性，有一定難度，但又可實現。因此，績效計劃作為績效管理的一個重要環節，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，集團管理層和執行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保集團總體戰略的逐步實施和年度管理要項的實現，有利于在集團內部營造一種追求績效的企業文化。普通員工由各部門主管會同人力資源部（人力資源中心）進行綜合考評，得出考評結果；各層級部門主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級進行綜合考評，得出初步結果，人力資源委員會對結果進行調整確定；公司、寧波本部、營銷總部高管層的考評由董事會與人力資源委員會根據其的述職報告進行考評確定結果；l 如果考評結果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關資料，間接上級負責處理。u 各層級部門的績效循環周期按周度、月度、季度和年度進行的原因是：由于部門的目標完成同樣不可能在較短的時間內得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對部門按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結果綜合所得。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統的正常運轉；l 加強KPI的技術培訓，突破KPI技術難題——掌握設立KPI的原則和技術，依據崗位及被考評者的特點建立相應的關鍵業績指標，避免考評不好操作及缺乏客觀性；l “先僵化后優化”。 提供技術上的支持，保障績效管理系統能夠有效的實施在績效管理系統設計中，將協助海通集團解決建立考評指標體系，確定考評方法等技術上的難題，從而保障績效管理系統的正常運行。績效管理人力資源規劃基礎性指導政策、方針、原則組織管理培訓管理崗位設計工作說明書工作標準培訓目標和標準目標管理成長管理管理要項部門、員工成長信息激勵管理薪酬管理培訓體系成長管理績效考評表現發展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發放依據成長管理優化，規范信息圖8 績效管理系統與其他系統的有機聯系人力資源管理系統是由各功能模塊組成的，系統要實現其目的，必須在各功能模塊之間建立有機聯系，通過各功能模塊之間的相互作用，才能有助于系統目的的實現，單一的模塊是無法完成系統的目的。第四節 設計思路績效管理作為人力資源管理中一個核心模塊，必須服從和服務于企業發展戰略。系統方面與相關系統缺少有效的協作前后端支持系統不完善，系統間無接口：前端沒有其他系統的信息支持，造成績效管理無依據，使公司沒有建立起真正的績效管理體系，使考評標準設定單一、應用范圍寬泛模糊，甚至公司職能部門并無相應的考評標準，從而使績效管理不能得到公平體現。職能、職責、職權、標準不清，考評手段不恰當是存在于海通集團績效考評體系中的問題。 系統方面企業是一個復雜的系統，在這個復雜的系統中，不能孤立的看待任何一個問題；對于績效管理也一樣，之所以績效管理的功能在海通集團沒有很好的發揮，一定是績效管理系統本身和績效管理系統與相關系統之間的協作上存在問題。暴露公司中的管理問題績效管理過程中可以暴露出許多問題，如考評數據的獲得、管理者的溝通技巧、目標制定的有效性、職責設置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使公司找到其重點管理的方向。海通集團的績效管理系統的功能如下：l 績效管理是公司戰略落地的載體l 績效管理的導向作用l 績效管理是公司價值分配的基礎l 績效管理是公司提升管理水平的有效手段一、績效管理是公司戰略落地的載體戰略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭上，通過發揮組織中人的作用來實現目標。二、績效透明化l 建立公平、坦誠、全方位的績效考評與溝通；l 為公司高層領導提供了解下屬業務表現的工具。 績效管理的原則一、以戰略為導向l 建立以戰略為導向的績效管理系統，通過三級績效計劃體系將公司戰略目標落實到各層級、各人的頭上。差異信號C=AB,作為組織系統的輸入；步驟四：組織系統在新的輸入C的作用下，產出輸出結果S’；如果S’不能達到預期的結果，則重復步驟4來調整輸出結果。通過制度化方法來規范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。 由于績效計劃體系和績效反饋體系功能不健全，因此，公司對于管理中所存在的問題無法及時的暴露出來；由于績效考評手段不恰當，考評流程缺乏透明和嚴謹，使得考評中流于形式，對管理者和員工能力的提升沒有起到有效的促進作用。 考評中量化不夠，“勤、績、技、能”概念過泛，使得考評定性過多而流于形式。管理提升功能沒有發揮海通集團在績效管理中，缺少有效的績效計劃體系和績效反饋體系，因此，對于管理中所存在的問題沒有充分、及時的暴露出來，加之績效考評手段不恰當，使得管理者在考評中流于形式，對管理者能力的提升沒有起到有效的促進作用。技術方面考評體系設計不合理，考評指標針對性不強；沒有有效地設計不同部門、不同崗位的考評指標，使考評不能標準化，使考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結果難以服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門負責人在考評下屬時采用好好先生態度。績效管理系統通過前端支持系統的信息輸入正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當的保障控制措施，從而使本系統輸出后端系統所需要的準確信息。 強化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業部）管控寧波本部、營銷總部及各投資子公司（事業部）的發展如何，對海通集團未來的整體發展影響巨大，因此，在設計海通集團的績效管理系統時，必須把強化公司對其管控作為績效管理體系設計中重要的指導思想。l 建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍——確認職責、分清角色、協調各部門的工作。注：u 集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業部）績效循環周期按月度、季度和年度進行的原因是：由于其目標完成不可能在較短的時間內得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對其按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結果綜合所得；為更好的支持季度考評，建議最低以月度為一個小的績效循環周期，按月安排工作并總結，季度考評時以月度總結為參考；投資子公司（事業部）總的績效要與寧波本部績效掛鉤，寧波本部、營銷部門總的績效要與公司績效掛鉤。l 關鍵業績指標不宜過多，要制定出簡單明了的KPI指標（具體公司平衡計分卡體系）；l 考評的依據來源于在績效實施與輔導階段通過績效反饋體系積累的原始資料和目標的完成情況等來確定；l 根據考評標準產生的結果。一、績效計劃的含義績效計劃是管理者和被管理者雙方對被管理者應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和績效合約，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個協議。n 可行性原則：關鍵業績指標與管理要項，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考評過程公正，考評結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。關鍵業績指標具備如下幾項特點：l 來自于對公司戰略目標的分解公司戰略目標公司級KPI部門級KPI崗位級KPI圖13 KPI的產生層級l 關鍵業績指標是對績效構成中可控部分的衡量l KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映l KPI是組織上下認同的KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。客戶關心的無外乎時間、質量、性能和服務、成本四類。使用管理要項完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現。基層員工的工作目標是全年的績效計劃。n 權重：列出按績效計劃及考評內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對集團整體績效的影響程度。n 管理者信息：便于了解被管理者的直接負責人和管理部門。（二）員工績效計劃的制定流程關鍵職責界定確定關鍵業績指標檢查內部一致性制定能力發展計劃確定指標值分配權重設定管理要項圖14 員工績效計劃制定流程1．關鍵職責界定關鍵職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標崗位的關鍵業務內容及應實現的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。n 作為關鍵業績指標的補充，不能和關鍵業績指標內容重復，且由于關鍵業績指標相對于管理要項完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵業績指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵業績指標，在無法科學量化的領域，再引入管理要項完成效果評價。（3）管理要項權重的確定管理要項一般只有3～5項指標,在權重分配時，也要遵循同關鍵業績指標權重分配相同的原則。而管理要項完成效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與管理要項設定的內容密切相關，主要通過主管與員工之間的溝通即可完成。設定挑戰性目標時，要在基本目標設定的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰性目標；反之亦然。指標一經確定，一般不作調整。 7．制定能力發展計劃在制定了關鍵業績指標，設定了相關的管理要項之后，主管和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發展的能力領域，以及希望實現的目標，并根據具體的目標設定相應的發展行動方案。n 計劃完成時間：在進行工作任務規劃時，必須規劃任務的完成時間，以便于準確的掌控任務完成的進度。l 季（年）度報告n 報告人信息：通過填寫報告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報告的內容。但要解決問題必須知道兩件事，即存在什么問題和是什么原因引起了這個問題。l 在總經理辦公會上，各分管副總向總經理匯報自己分管系統的工作情況，并根據實際需要，協調整個公司的運作，根據全公司各系統的工作情況，匯總成公司的工作總結報告。 三級績效考評體系三級績效考評體系人力資源委員會高層主管中層主管高層年度考評中層季度考評調整中層年度考評調整高層季度考評下屬中層年度考評下屬中層周度考評下屬中層月度考評下屬中層季度考評下屬員工年度考評下屬員工周度考評下屬員工月度考評下屬員工季度考評績效管理策略調整主管線員工越級申訴處理圖17 三級績效考評體系三級績效考評體系通過績效組織責任的合理分配（見績效組織責任體系），通常由人力資源部（人力資源中心）負責牽頭組織、協調，有關部門予以配合，各層級根據在績效實施與輔導階段積累的原始數據和績效目標的實現情況，對相應層級進行準確的考評和調整。 績效考評方法表2 考評方法說明表方法說明述職報告法對于公司高管層，由于他們的管理階層高，對他們直接負責的上級少，故選用此方法，使他們自己對其任職期間所做工作的成功與過失向人力資源委員會作述職報告。與KPI相關的任務的考評評分原則為:a、先核定供部門主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。l 月度工作計劃完成情況月度工作計劃完成情況是指管理人員的部門月度工作計劃所列項目的完成情況；該項得分，由其直接上司根據該管理人員本月工作計劃的實際完成情況進行綜合評分。（4）人力資源部（人力資源中心）根據季度日常考評平均分和季度績效綜合考評分，計算員工的季度績效考評最終成績，計算方