最新初級經濟師人力資源專業技術知識點整理(更新版)

　　

【正文】 和深度。最終招募計劃必須獲得上級主管領導的審批，方可進入實施階段。?降低招募的風險?節約培訓成本。第六章 第一節 招募一、招募的影響因素：勞動力市場上的供求松緊情況、政府和工會對勞動力市場所施加的限制。心理阻滯：勞動者在從事需要保持一定警覺水平的作業時，中途會自發地出現短暫的停頓現象。第三節 職位說明書一、職位說明書：職位說明書是工作分析的成果文件之一，又稱崗位說明書或者工作說明書內容：（一）工作描述：是對職位本身的內涵和外延加以規范的描述性文件。成本低、操作簡單，可以運用于工作分析的各個環節，有利于推廣。目前在國內企業中運用最廣泛、最成熟并且最有效的方法，是唯一適用于各類工作的方法（2人，3h）問卷法操作程序簡單、成本較低；被大多數企業采用，是我國組織中運用個最為廣泛、效果最好的工作分析方法之一（35人）適用以非操作類工作為主觀察法直接觀察法、自我觀察法、工作參與法。　　（六）工作任職者要求三、工作分析在人力資源管理中的作用：人力資源規劃、人員招聘、人力資源培訓與開發、績效管理、工作評價、薪酬管理、員工職業生涯規劃四、工作分析的實施流程：準備階段實施階段形成結果階段結果應用階段　　（一）準備階段　　：工作分析的目的不同，需要收集的信息也不同。中層管理者：員工培訓開發、評價報酬、工作積極性、滿意度和績效，激勵和留住員工第五章 第一節 工作分析概述一、工作分析:通過系統分析的方法來是確定工作的職責，以及所需知識和技能的過程。（人際關系學說）：梅奧和弗雷茲?羅爾西斯伯格在霍桑工廠的研究結論：滿意的工人是生產率最高的工人。（3） 人力資本重點強調了人所具有的智力、受過的教育與培訓以及所掌握的工作經驗等的重要性，是能夠為社會和組織帶來經濟價值。，而非完全理性。 注意問題：管理者要重視員工對工作合理的期望，并設法滿足。缺陷：程序僵硬呆板、成員感受不到凝聚力、沒有機會從別人那里獲取靈感，得到啟發。書面、口頭上行溝通：書面、口頭、意見箱、調查表、聽取申訴、討論會橫向溝通的優點：加強彼此協作，而且，由于有更多的人加入溝通，加快了信息傳遞的速度。如：槍打出頭鳥。六：消除偏見的方法：對抗刻板印象、平等接觸、創造消除偏見的環境第5節 價值觀一、價值觀：：個體現象、社會現象、文化現象；：外顯的、內隱的；：解釋、預測、導向；：具有超越情景的特點；奧爾波特：根據斯普蘭格《人的類型》把價值觀分為六種，編制“價值觀研究量表”羅奇克（美）：終極性價值觀和工具性價值觀莫里斯（美）：認為價值包含三種基本含義：實際價值、想象價值、客體價值，13種生活方式個人主義—集體主義（荷蘭，霍夫斯塔德）：用來衡量和文化有關的價值觀二、工作價值觀（職業價值觀）：工作傾向性、工作需求、職業道德取向薩普爾（美）：工作價值觀分為3大群組（內在、外在工作價值、外在報酬），15個類別 中國人的價值取向：費孝通、楊中芳“己”為中心的價值觀：社會關系是私人關系的增加，社會范圍是私人聯系構成的網絡。（3）應激的激動水平更高、更強烈，而認知范圍更窄，理智分析和判斷的能力下降。二、人格特質理論（三個）：兩個重要假設（人格特質在時間和空間上是相對穩定的）: 樞紐特質（基本特質，滲透強，少數人有）、核心特質（建筑構件，510個）、次要特質（不明顯、不受人注目、一致性和一般性較低）各種特質不是零散的，而是有組織的。人本主義：從個人意識經驗、成長潛能整合的角度理解人格，其核心是強調自我實現的驅動力。（2）激情具有激動性和沖動性的特點。四、態度改變的理論：海德爾（美）：平衡理論（遵循最少付出原則）費斯廷格：認知失調理論減少認知失調方法：改變態度、增加認知、改變認知的重要性、減少選擇感、改變行為五、對說服效果有影響的因素（4個）：：可信度、吸引力：差距、恐懼、信息呈現方式：人格、心情、介入程度、自身免疫、個體差異（認知需求、自我監控、年齡）：預先警告、分散注意。三、團體的發展階段：形成期、沖突期、規范期、產出期、結束期（現實中階段順序不固定）四、同質性團體（相似、好相處）和異質性團體（有更高的決策質量、績效水平、促進變革）五、團體規范：正式規范（正式組織中、有明文規定、違反受懲罰）、非正式規范（約定俗成、無明文規定、違反不會受正式懲罰）團體規范的作用：；；。：（1）使得個體的貢獻可以被衡量和界定（2）使成員感覺自己對團體是重要的、有價值的（3）控制團體規模第二節 團體內部的溝通一、溝通的主要作用：控制、激勵、情感表達、信息溝通溝通最顯而易見的基本職能：情感表達、信息溝通二、妨礙溝通的因素：（為迎合接收者的需要）；（接收者根據自己的需要）（極端的情緒，易偏差）；（專業術語）三、克服溝通障礙的途徑：；；；四、溝通方式：：垂直溝通（下行溝通和上行溝通）、橫向溝通（同一層級間，非正式較多）下行溝通：信息大量過濾，尋求反饋是補救方式。優點：參與機會均等、不受任何一個成員的左右、決策的時間得到嚴密地控制。（二）差異模型：應將“員工的工作”與“理想工作”相比較。影響因素：組織對規范承諾的要求程度、員工的個性特點、所受教育類型 組織承諾是預測員工離職了最有效的指標之一第四章 第一節人力資源概述一、人力資源的經濟理論基礎（一）經濟學中的生產要素理論經歷四個階段階段內容代表人物及觀點兩要素論土地、勞動威廉?配第三要素論土地、勞動、資本薩伊四要素論土地、勞動、資本、企業家阿爾弗雷德?馬歇爾五要素論土地、勞動、資本、企業家、知識★彼得?德魯克（現代管理之父）（二）“X效率理論”：與新古典經濟理論的假設（勞動力同質）相對應，其根源則在于個人的心理動機及其導致的行為。（2） 人力資本包括在教育、培訓以及勞動力遷移等此類活動中積累的所有投資。第二節 人力資源管理概述一、人力資源管理的發展簡史：當時的人事管理主要承擔的是福利方面的工作：弗雷德里克?溫斯洛?泰勒（科學管理之父）提出把人當機器，以提高生產率出發點，泰勒在動作研究和時間研究的基礎，強調的是操作規范化和差別計件工資制以及科學地挑選和訓練工人。三、邏輯體系：任何人力資源管理都沿著人力資源理念（哲學）→政策→制度→實踐順序展開（政策比理念更具體，但仍然比較寬泛）四、中高層管理者的人力資源管理責任高層管理者：戰略制定者和外部資源獲取者、中層管理人員的導師和教練、企業的精神領袖、自我開發者。（四）工作發生時間：工作時間安排是否有固定時間表，工作時間制度，工作活動頻繁程度區分（五）工作環境：工作的自然環境、工作危險性以及工作的社會和心理環境。　　（二）實施主體（企業內人力資源管理部門、企業內各部門、咨詢機構）企業內人力資源部門優點：節省成本、對企業更加了解缺點：耗費大量人力和時間，實施人員經驗不足企業內各部門優點：非常熟悉本部門工作，節省成本缺點：結果可能不專業，影響信度咨詢機構優點：節省人力，在工作中更有說服力、更公正缺點：耗費資金，對企業不了解（3） 標桿職位的選取（職位代表性、職位關鍵程度、職位內容變化頻率程度、職位任職者績效）　　（四）取得相關人員的支持（高層、中層、一般員工）企業高層1　 是否清楚地了解工作分析的必要性 （中）2　 工作分析的目標是什么 （低）3　 實施工作分析的流程是什么4　 將要花費多少時間、金錢和人力5　 在工作分析實施中，自己的責任是什么 （中）中層管理者1　 是否了解工作分析的必要性2　 工作分析對本部門的影響是什么3　 在工作分析實施中，自己的責任是什么一般員工1　 工作分析的目標是什么2　 工作分析過程中自己需要給予哪些配合（五）其他（避免員工產生恐懼心理、過程控制）第二節 工作分析的方法（7個）訪談法又稱面談法。主題專家會議法適用于中高層管理職位。：種高度結構化的調查問卷，包括背景信息和任務清單。通過產品質量數量間接體現影響作業能力的主要因素：：生產設備與工具、勞動強度、勞動企業、鍛煉與熟練效應二、作業疲勞：分為生理性疲勞，心理性疲勞。　　核心思想：如果工作設計要使員工更具生產力而又能滿足他們的成就需要，就必須兼顧技術性與社會性，技術性任務實施總收到企業文化、員工價值觀其他社會因素影響。難度就會很大，搜尋的時間長三、招募的內部和外部來源優點缺點?有利于提高員工的工作滿意度、士氣、忠誠度。?制定招募計劃：一份招募計劃通常包括以下幾個方面的內容：招募范圍、招募規模、招募渠道、招募時間以及招募預算等。常用的測試：MBTI人格類型測試、“大五”人格理論職業興趣測試霍蘭德職業興趣測試（6種）：現實型（技能、技術性）研究型（科學研究、工程設計類）藝術型（文學藝術）社會型（社會、教育、咨詢）企業型（領導、政府官員）常規型（辦公室事務性工作、圖書管理、會計、統計類）（二）成就測試：又被稱為熟練性測試或學績測驗，通常是對一個人在接受了一定的教育或訓練之后獲得的成果進行測試。績效是對工作行為以及工作結果的一種反映，也是員工內在素質和潛能的一種體現。（2）有效的績效考核是對績效管理的有力支撐，成功的績效管理亦會推對績效考核的順利開展。要求管理者將員工日常工作中非同尋常的行為認真記錄下來，作為依據。這種方法主要用于排除評估者主觀因素對考核結果的影響。列舉出評估指標（通常是期望員工工作中出現的比較好的行為），然后要求評估人在觀察的基礎上將員工的工作行為同評價標準進行對照，看該行為出現的頻率或完成的程度如何（每個指標劃分為五級李克特量表）。（五）績效考核主體：上級、下級（有發言權）、同事、外部人員、員工自己。　 （2）績效考核指標設計方法：工作分析法、個案研究法、業務流程分析法、專題訪談法、問卷調查法（開放式問卷、封閉式問卷）　　（二）績效考核指標權重：，考核員工績效的一組指標中，每一個指標的重要性程度是不一樣的；，相同的績效指標重要性程度也會不同。 ：應力求使用有限的薪酬最大限度地激發員工的工作積極性 ：尤其要體現對勞動者的尊重、公正，避免不應有的歧視（2）現代薪酬體系設計的原則： ：從心理上去激勵（二）職位薪酬體系設計的基本步驟： （1）工作分析：是確定薪酬體系的基礎（2）工作評價：解決薪酬的內部公平性問題 ：主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題 ：可以選擇領先策略、跟隨策略或滯后策略；也可實行混合策略。　　：在確定薪酬水平時，根據職位類型或員工類型分別制定不同的薪酬水平策略。　　比較比率：通常用來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或是中值與市場平均薪酬水平之間的比例關系。（薪酬級別少，工資浮動范圍大）適用范圍：新型“無邊界”組織及強調低專業度、多職能職位、跨部門流程、技能工種的團隊型組織優勢：，引導員工重視個人技能和能力的提高，有利于職位的輪換與培育企業的跨職能成長和開發；　　 ，并有利于推動良好的工作績效；　　 。　　。 （3）短期獎勵計劃：績效加薪、一次性獎金、月/季度獎金、特殊績效獎勵計劃　　（4）長期績效獎勵計劃：周期在一年以上的對既定績效目標達成提供獎勵的計劃。 作用：、降低員工流動率；　 ，提高員工的士氣及其對企業的認可度與忠誠度。為員工提供包括健康保險、人壽保險及其他一系列企業認為所有員工都必須擁有的福利項目的福利組合，然后讓員工根據自己偏好選擇其他福利項目，或增加一種核心福利項目　　。　　企業年金計劃至少需要四個要素的支持：；； 　　 ；。　　指定服務計劃是通過建立醫療服務提供者網絡的形式對投保者和醫療提供者進行管理，當投保者選擇醫療服務網絡中的醫療提供者進行醫療服務時，可減免支付費用；當從非指定醫療提供者那里獲得服務時，也可得到補償，但自付比例較高。 目的：是訓練他們具有良好的決策能力，幫助他們掌握如何在緊急狀況下處理事件。 步驟：準備、傳授、練習、跟蹤觀察2．專門指導：在受訓人員對工作實踐進行摸索的基礎上，培訓與開發人員針對其工作情況和特殊的需要實施個別指導。 ：學到了什么，以及過程中實施的具體手段、方法是否合理、有效。（1997年）：具有法律效應，符合合同法構成要件，權利和義務主要針對畢業生和用人單位。 ：離職的真實原因、對當前工作環境和公司內部人際關系的看法、對公司當前管理文化的評價、公司需要改進的合理化建議、離職后的個人職業生涯規劃：改制、重組、整合、收購、兼并等企業變革中處理勞動管理的原則： ：經濟性裁員（經營不善降低成本）、結構性裁員（企業重組）、優化性裁員（績效）第二節 企業規章制度管理企業規章制度是企業崗位管理、工作流程規范的實施基礎，是完成企業生產任務的基本保證，是企業平穩高效運行的重要保障。不包括員工其他勞動權利和勞動報酬等方面的保護，也不包括生活中的衛生保健和傷病醫療工作。 ②員工方面，可以幫助員工解決生活上的問題，促進心理健康③工作方面，可以提高生產效率，改善工作情緒，提高士氣④勞資關系方面，增強員工和企業之間的溝通，形成比較融洽的關系。勞動關系反映的是勞動力與生產資料相結合的關系。一般表現為一定的行為和財物。1971年恢復合法席位，1983年正式恢復在國際勞工組織中的活動。（2）經許可的職業中介機構，應當向工商行政部門辦理登記。：勞務派遣單位與用工單位之間通過訂立勞務派遣協議，由勞務派遣單位招用的勞動者派遣至用工單位工作。（二）約定事項：除勞動合同除必備條款外，用人單位與勞動者可以約定試用期、培訓、保守秘密、補充保險和福利待遇等其他事項。5．以完