新產品集成開發策略設計與實施研究課程(更新版)

　　

【正文】 而按照IPD流程的決策點有四個：概念決策評審點、計劃決策評審點、可獲得性決策評審點、壽命終止決策評審點。基于此流程實施新產品開發以來，公司對于新產品的開發決策的效率及掌控能力進一步得到了提升，但是隨著市場環境的變化及新業務的快速發展，以上新產品開發流程依然存在很多問題，主要表現在以下幾個方面： 1) 缺乏跨部門的PDT。從實際工作看，短信、WAP、彩信、彩鈴、語音雜志業務是新業務收入的主體，這些也都是較為成熟業務，另外，一、二類產品也都有明確的規范和標準，第三類產品為各省份公司根據本省客戶特定需求開發的本地化產品，產品內容更為豐富，而產品的規范與標準化方面相對不足。公司對數據部的考核重點在于新業務收入以及新業務收入在總收入的占比，而數據信息中心開發工作所有的考核分都由數據部來考核，主要是考核新產品開發的數量以及所產生的收入。而對于各省公司來看，不同的公司面臨的情況差別很大。在計費方面，陜西移動投入巨資，建成了世界一流水準的計費平臺，并承諾“話費誤差，雙倍返還”。成功上市后陜西移動成為陜西省最大的全外資企業，同時也是陜西省乃至西北地區第一家在境外整體上市的通信企業。6) 改進企業整體行為 流程重組改善的不僅僅是某一部門或幾個工序的績效改進，而是整個企業的行為特征。而BPR打破了職能部門的界限，由一個人或一個工作團對來完成業務的所有步驟。 此外，辦企業要像辦學校一樣，不斷強化員工的培訓教育，盡快提高他們的素質。明確小組內部各成員的作用和職責，做到責權利統一，使小組形成一個享有充分自主權和決策權的團體，美國許多大公司，如IBM公司、美國航空公司、蘋果計算機公司、通用電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國《幸福》雜志評為全美最富有革新精神的企業，它們均采用這種小組制的組織結構。紐曼說：“企業推行BPR項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性[20]”。在這一定義中，流程、顧客需求、根本性思考、要素重組以及巨大改善構成了其關鍵詞。4) BPR的目標 BPR所追求的目標不是漸進的提高和邊際進步，而是績效的巨大飛躍。BPR并不限于考慮如可改進現有的原則，而是從顧客需要的角度出發，分析現有原則存在的必要性，即必須問一些關于企業運行的最基本的問題：為什么要做這件事？做這件事是否增加產品的價值？為什么我們要以這種方式做？比如，在采購流程中，思考為什么要對采購單和入庫單進行核對？為什么對付款進行審核？這些根本性的問題促使人們反省那些原來認為理所當然、心照不宣的規則和假設，而這些規則或假設有時往往過時了，而 我們還沒有意識到。這一根本性的轉變是BPR的本質特性所在。在BPR的過程中，從顧客的需求出發分析這個流程，站在顧客的立場上思考顧客希望得到什么樣的服務。一旦決定購買便希望商品早日到手，或者像售后服務，總希望提出后能盡早實現，諸如此類的顧客要求已經越來越大，時間也就成了顧客需求的關鍵因素。以顧客為中心的特點是員工所做的一切工作都是為最終用戶—顧客服務的，整個業務流程與顧客之間只有一個接口。目前廣為接受的是邁克不管是異步開發還是共用基礎模塊的實現，都需要高水平的系統劃分和接口標準制訂，需要企業級的構架師進行規劃。通常，在產品開發過程中，由于上層技術或系統通常依賴于下層的技術，因此，開發層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導致產品開發延誤的主要原因。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯的，所有的活動加起來就是整個的產品開發。e) 完成詳細業務計劃以后，PDT提交該計劃給IPMT評審。這些評審點上的評審已不是技術評審，而是業務評審，更關注產品的市場定位及盈利情況。a 跨部門團隊 組織結構是流程運作的基本保證。企業組成什么樣的產品結構？總的要求應是各具特色，經濟合理。S（社會接受程度）這一要素表示影響購買決定的其他要素。P（性能）這一要素說明客戶期望產品線所具有的功能和特性。根據這一標準對各廠家打分時，要考慮基于所支付的價格，客戶收到的實際或感知到的價值。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業界最佳實踐的諸多要素。 3) 跨部門、跨系統的協同。IBM公司實施IPD的效果不管在財務指標還是質量指標上得到驗證，最顯著的改進在于：1) 產品研發周期顯著縮短；2) 產品成本降低；3) 研發費用占總收入的比率降低，人均產出率大幅提高；4) 產品質量普遍提高；5) 花費在中途廢止項目上的費用明減顯少；在IBM成功經驗的影響下，國內外許多高科技公司采用了集成產品開發（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較好的成效。BoozAllenamp。產品開發就是選擇合適的方式來快速推出適合客戶、市場需要的產品，為企業帶來利潤并不斷開拓新的增長點。由此可見，運營商需要對客戶的需求進行深入的研究，以合理的利潤分成模式帶動價值鏈上的合作伙伴，整合內容和渠道資源，在最短的時間內將客戶需要的業務和服務，通過體驗環境傳遞給目標市場。即在基礎電信網絡中添加少量設備，向客戶提供有別于基礎業務的通信增值服務和信息服務， 主要有三種，一種是基于傳統固定電話網絡；一種是基于移動網絡；第三種是基于寬帶互聯網的增值業務，其行業審批門檻大大低于基礎電信業務，通常所說的新業務與增值業務的內涵基本是相同的[9]。流程重組的主要范圍在于客戶管理、產品管理、網絡計劃建設、網絡運行維護、戰略管理、財務管理與人力資源管理七大流程。海爾、海航、科龍對各自供應流程進行重組都取得了顯著效果。該書指出了重組是及時地并從根本上對經營過程戰略的再設計，這包括支持他們的系統、措施及組織結構，其目的是實現企業工作流程和企業生產行為的最優化，即BPR是面向流程的。在IBM成功經驗的影響下，美國波音、杜邦、摩托羅拉等公司也實施了IPD項目，都取得了較好效果。IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產品開發模式[6]。而在另一方面，也說明21世紀人類正在經歷的信息革命將繼續進行，如何能更好地從語音通信向概念更廣泛的信息通信轉變，從原有語音產品提供更多適合市場需求、客戶認可的信息新產品，是衡量一個運營商核心競爭力的重要因素之一。這幾個特點從四大電信運營企業2005年的各項運營數據可以清晰地顯現出來，兩家移動運營商業務收入及用戶增長均高于兩家固網運營商，兩家固網運營商的增長率僅有6%左右（如圖11，圖12, 圖13）；而增值業務在各家運營商的收入增長比例均在30%以上，如圖14，形成各大運營商收入的重要、新的增長點；%[2]，此部分收入肯定是負增長，%[3]，考慮話費資費降低的程度，其此部分收入增長估計也會是負增長。國內部分電信運營企業也先后對基于集成產品開發和流程重組的新產品開發策略進行了有益的嘗試，為本文的研究工作奠定了基礎。陜西移動新產品集成開發策略設計與實施研究摘 要隨著電信市場競爭的不斷加劇以及3G時代的來臨，電信運營商的業務和運營模式發生著深刻的變革。將集成產品開發和流程重組理論與企業實際相結合，對于制訂新產品開發策略，輔助開發決策，優化產品開發流程具有重要的意義。從這幾年的市場發展情況看，有四個顯著的特點，一是移動語音對傳統固網語音的替代作用明顯；二是傳統語音業務占總收入的比例不斷下降，而新業務收入在總收入的占比持續上升；三是各電信運營商的用戶ARPU值呈持續下滑趨勢，如表11所示；四是整個行業的增長逐步放緩。2003年前后，西方經濟開始出現回升趨勢，隨著經濟的回升，滑入低谷的電信業開始走出泡沫的陰影，2005年全球電信業務市場比2004年相比已經有了較為顯著的增長[5]。麥克哥拉斯的一部著作《設定產品開發的步伐：產品與周期時間優勝法指南》，對PACE進行了進一步全面描述，PACE關注的要素有：正確決策（決策評審）、項目核心小組構成、開發活動的結構、工具與技術、產品戰略、技術管理、資源管理。在PACE的基礎上，IBM總結了一套行之有效的產品開發模式，稱之為IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）。后來，他又與H. J. Johanson等合寫了《業務流程重組》一書，對該理論又進行了發展。青島啤酒對物流流程進行重組，形成了高效的物流流程，大大提高了青島啤酒的核心競爭力。中國電信選取本地網作為試點，而中國移動則以省公司為單位來試點推行。增值電信業務，是指利用公共網絡基礎設施提供的電信與信息服務的業務。比如在因特網整個發展進程中，運營商是選擇作為一個網絡提供商的角色，結果成就的是谷歌、亞馬遜、搜狐、滕訊等服務提供商，痛定思痛，中國電信決定作為信息提供整合者的角色推出了“互聯星空”計劃，把自己定位朝綜合信息服務提供商方向轉變；而中國移動推出了“移動夢網”創業計劃，從移動通信專家的定位轉向移動信息專家。在目前狀況下，業務開發運營主要有這樣幾種形式：1) 和SP建立一種緊密合作關系，業務平臺、業務內容主要由SP來完成，移動協助SP來一起宣傳、推廣，利益分成；2) 運營商直接買來系統平臺，由SP進行業務運營，一起宣傳推廣，利益分成；3) 系統平臺由一方提供，業務內容由第三方提供，運營收益三方分成；4) 運營商自己買來系統平臺，自己運營業務內容，自主運營。他指出，制造是七八十年代企業競爭的關鍵領域，產品開發是九十年代乃至二十一世紀的企業競爭的主戰場，今天看來這個預測已經成為了企業競爭活生生的現實。為了達到這個目標，IBM公司率先應用了集成產品開發（IPD）的方法，在綜合了許多業界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。$（價格）：這一要素表示客戶希望向一個令人滿意的產品/產品包支付的價格。包裝應當考慮風格、組件化、集成、質地、顏色、圖形、工業設計等。根據這一標準對各廠家打分時，要考慮安裝成本、培訓、服務、供應、能源效率、折價價值，等等。這是企業產品投資組合計劃必須解決的問題。在結構化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協同工作，完成產品開發戰略的決策和產品的設計開發，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發。 b 結構化流程 IPD產品開發流程是一種典型的結構化流程，這個流程被明確地劃分為概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點，見圖22。d) 在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業務計劃。 一個產品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關系的。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。CBB策略的實施需要組織結構和衡量標準的保證。不同學者對于BPR的看法也不盡相同，但有一點是共同的，那就是對流程進行變革的觀點，要對流程實施變革已是所有學者的共識。哈默先生對BPR的定義及相關論述，BPR具有以下幾方面的本質特征：1) 關注中心的轉變 以職能為中心的特點是員工只重視自身職能的完成，而對總體流程的目的和意義并不關心，顧客可能不得不與多個職能部門打交道，整個流程的具有多個接口。在時局演變激烈的年代，消費者越來越重視時間。難以滿足顧客對時間的要求，因此不能給顧客真正滿意的服務。這里，顧客不再是看不見摸不著的“上帝”，而是員工們能感覺得到的、實實在在的“衣食父母”。從這一點上來看，BPR是一場管理革命[18] 。如利用先進的信息技術重新構筑活動間的邏輯關系，使活動間的關系更符合工作的內在邏輯；削減或鏟除企業處于監督等心理而人為加設的活動，從而使活動間的關系更為簡潔，活動的轉換更為流暢，從而使企業的運作效率大為改善。所謂流程再造，是指從顧客需求出發，以企業流程為改造對象，對企業流程進行根本性的思考和分析，通過對企業流程的構成要素重新組合，產生出更為有價值的結果，以此實現企業流程徹底的重新設計，從而獲得企業績效的巨大改善。3) BPR中人的重組 德國企業家羅伯特5) 組織結構的重組 按具體項目組成面向經營過程的工作小組，設立小組負責人，對內指導、協調與監督小組中各成員的工作情況，對外負責及時將顧客的意見和建議反饋回小組，并盡快改進工作。因此，要正確引導和教育員工，使他們能夠處理好與顧客的關系，企業才能有競爭力。3) 以企業目標為導向調整組織結構在傳統管理模式下，勞動分工是各部門具有特定的職能，同一時間只能有一個部門完成某項業務的一部分。特別是BPR常常伴隨著權力和利益的轉移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。3 陜西移動新產品開發現狀分析中國移動通信集團陜西有限公司成立于1999年7月28日，2002年7月1日在香港、紐約成功上市，實現了企業管理機制的重大轉變，正式更名為陜西移動通信有限責任公司（后又更名為中國移動集團陜西有限公司），隸屬中國移動通信有限公司，下設十個分公司。目前陜西移動的網絡人口覆蓋率達到90%，%，省內重點旅游區覆蓋率100%，客戶對網絡的感知始終保持領先。移動集團公司對于新產品工作的總體要求是“快速提供滿足市場需求的產品，保持產品領先和競爭力”，這可以說是服務于“業務與服務領先”的企業戰略的一個新產品戰略。業務歸口管理是由數據部具體作職能管理，涉及后臺支撐、平臺建設以及資金保證由數據部來協調網絡部、計劃建設部、財務部等進行，必要時提交主管副總或者新產品決策委員會。有了這樣一個分類體系框架，對于日常的開發工作就有了一個開發框架和依據。而在實際運作過程中，大多涉及的都是前兩類，很少有完全來自一線市場需求而最終形成的產品。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。經過以上對陜西移動新產品開發情況的分析,可以看出陜西移動在新產品開發策略方面依然存在很多問題，總結如下：1) 缺乏面向市場、面向客戶的產品開發策略及其相應工作