戰略規劃(深圳華為集團)(更新版)

　　

【正文】 市場，而國內主要購買量集中在中國電信、中國移動和中國聯通，此 3家 2023年業務收入占電信業務收入的 99%，固定資產投資占全行業固定資產投資的 97%，加之設備成本占總運營成本比重相當大，對質量要求高，因此此市場買方擁有很強的討價能力。注：本頁內容沒有搜集到相應 支持數據，是經集體討論從行業特點作出的大致分析。公司內部條件分析 －營銷252。按訂單生產模式，積壓較少，但對管理要求高；252。公司戰略規劃 －波士頓矩陣分析明星 問題現金牛 瘦狗業務增長率相對競爭地位（市場份額）光傳輸交換機 接入網數據通信 NGNWCDMA 運營支撐系統無線接入智能網 STP 支撐網 BITS 配線產品移動數據業務多媒體產品注：本頁缺乏足夠數據支持，主要為通過和內部人員溝通了解得出，僅表示分析思路，不代表結論。 海外客戶關系初步建立252。 經濟總量穩定增長，居民生活水平提高252。 技術進步太快，商用化程度普遍不高252。在這兩者確定的情況下結合已有的數據即可制定出相對可行的戰略。 決策者對風險的容忍：華為公司總裁任正非先生做事風格比較穩健，早在 1999年就在 《 華為的冬天 》 一文中正確的預測了 IT產業冬天即將到來，并采取了相應的調整措施，只是因為國家處于宏觀因素進行的戰略投資，故推遲了調整期的到來，所以戰略選擇應傾向于穩健。WEAKNESSES盈利產品線較為單一，且競爭優勢不突出；技術商用化速度慢，程度低；核心技術掌控能力不足；技術發展方向不明朗；日常運營費用高；人員流動速度偏高。 國家對自主知識產權注視重視程度不斷提高252。 盈利產品線較為單一，且競爭優勢不突出252。 整體上看華為公司現金流有趨緊的可能，且下一步發展方向不明朗，有對現行戰略進行調整的必要。生產工藝現代化程度高 ；公司內部條件分析 －管理252。國內營銷網絡健全（ 33個辦事處， 35個用戶服務中心）；252。公司重視研發，研發隊伍人數多（超過 10000人），比重大（達 46％）；252。關鍵技術、部件供應商 只有獨家供應：此類需求 很少，但供應商有較強還價能力。交換、傳輸、數據、移動等產品進入了 40多個國家和地區。華為公司簡介 華為公司目前員工達 22023余人，其中 85%具有大學本科以上的學歷。 為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。例如：國內通信企業進入 GSM，北京港灣替代品或服務的威脅 華為公司產品系列包含幾乎所有主流通訊產品，因此替代品威脅主要來源于新技術對某一具體產品形成的威脅，能夠替代通信產品的替代品出現的可能性幾乎沒有。自主知識產權技術數量在增加，但核心技術不多；252。營銷人海戰術明顯，營銷成本較高。生產管理先進，國內率先采用 MRPII生產人員比重低，僅占 12％；252。 技術自主化程度高，國內屬于較先進水平252。 技術發展方向不明朗252。 IT業全球范圍內衰退252。（以 S S3抓住 O O4）（以 S4抓住 O O5）（以 S S S5抓住 O O2）WO戰略對產品線進行調整，有計劃的放棄部分市場以期在其他方面得到優勢(利用 O O2調整 W W W4)(利用 O O4調整 W W4)TREATS IT業全球范圍內衰退；加入 WTO以后進口產品競爭力增強；用戶討價還價能力過強；技術進步太快，商用化程度普遍不高；對人才爭