戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施ppt76頁(yè)(更新版)

　　

【正文】 BJstrategic plan(GB) 市場(chǎng)供應(yīng)－主要供應(yīng)商 主要供應(yīng)商 市場(chǎng)份額 供應(yīng)能力 價(jià)格水平比較 供應(yīng)商 1 供應(yīng)商 2 供應(yīng)商 3 供應(yīng)商 n 。? 51 SCM010727BJstrategic plan(GB) 3. 高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色 愛默生 ?每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動(dòng) 。? ??我們對(duì) 第一線上的人的工作方法 充分信任，不必逐項(xiàng)檢查。? ??我認(rèn)為公司在計(jì)劃的早期階段應(yīng)采取更苛刻的方式， 確保信息的落實(shí)，且得到正確的落實(shí) 。 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 182。 新想法 新戰(zhàn)略 新業(yè)務(wù) 經(jīng)營(yíng)實(shí)施 財(cái)務(wù)預(yù)算分配 公司總部的規(guī)劃辦公室 處理各種戰(zhàn)略意見并據(jù)此在公司范圍內(nèi)或某個(gè)特定業(yè)務(wù)單元調(diào)整或修改戰(zhàn)略 電子思想（ Ethink） ： 負(fù)責(zé)在整個(gè)公司內(nèi)部推行、分享、傳播知識(shí)，以抓住新的想法和機(jī)遇的專職小組。但是通過(guò)在規(guī)劃過(guò)程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應(yīng)急計(jì)劃調(diào)整預(yù)算分配和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。 它所有的成員均來(lái)自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個(gè)層次。原因在于任何涉及整個(gè)公司的改變不可避免地造成責(zé)任、財(cái)務(wù)分配和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的調(diào)整 。通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)使各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃與總部的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方向相一致 182。 戰(zhàn)略規(guī)劃方法 182。 殼牌的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 資料來(lái)源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪 70 SCM010727BJstrategic plan(GB) 公司的基本情況 ? 世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。 所有的 董事經(jīng)理 均為服務(wù)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理，他們直接向集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)匯報(bào)。但所有的決策必須與高級(jí)管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致 。 ? 注重短期目標(biāo)： 通常是在一個(gè)總的長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)（ 10年）的基礎(chǔ)上規(guī)劃一個(gè)較短期限的戰(zhàn)略（最長(zhǎng) 3年） 。? ??我們的經(jīng)理絕對(duì)知道是哪些因素在推動(dòng)股價(jià)。? ??我們把價(jià)值驅(qū)動(dòng)手段推入到 基層 –人們可能不知道如何定義經(jīng)濟(jì)增值 (EVA)， 但他們知道應(yīng)采取哪些改善 行動(dòng) 。 ? – GE的高級(jí)經(jīng)理 ?在 60天里，我和大約 5,000個(gè)員工談了話 。? ??第一步程序是盡量 拔高 你每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)，通常應(yīng)在稅后經(jīng)營(yíng)收入方面實(shí)現(xiàn)極大的增長(zhǎng)。戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施 流程研討會(huì) 研討會(huì)的內(nèi)容 ? 制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 /預(yù)算和業(yè)績(jī)管理流程來(lái)保證戰(zhàn)略的實(shí)施 ? 確定并建立核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn) 2 SCM010727BJstrategic plan(GB) 制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃 目錄 182。? ?? 分紅取酬 與價(jià)值推動(dòng)緊密相關(guān)。 ? – Bossidy ?首席執(zhí)行官自己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃制定過(guò)程 ?戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理直接向領(lǐng)導(dǎo)層回報(bào) ?首席執(zhí)行官親自負(fù)責(zé)主要的公司戰(zhàn)略的檢查 53 SCM010727BJstrategic plan(GB) 4. 由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來(lái)具體領(lǐng)導(dǎo)制定流程 ??部門總裁親自向董事會(huì)做匯報(bào)演示 –因他們必須 事必躬親 。? 56 SCM010727BJstrategic plan(GB) 6. 優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來(lái)制訂戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)目標(biāo)并加以評(píng)估 ??有三個(gè)因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是 強(qiáng)大的信息流 。但更重要的是他們有能力腳踏實(shí)地 地與總公司對(duì)話、與他們的人員對(duì)話 –內(nèi)容針對(duì)關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)改善因素。 這樣做的主要原因是由于電子商務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和變化，通常這些項(xiàng)目成功也快，失敗也快 。 ? 長(zhǎng)期性和短期性： 集團(tuán)的未來(lái)規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)計(jì)劃（最長(zhǎng)達(dá) 50年）。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團(tuán)總部，協(xié)助集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略 。它最大的收入來(lái)源是金融財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來(lái)自于通用電器金融財(cái)務(wù)公司（ GECS）， 其收入占總銷售收入的 49％ ? 通用電器是商業(yè)運(yùn)營(yíng)、電子商務(wù)解決方案、商對(duì)商系統(tǒng)和初始融資機(jī)制的先行者 ， 它既在自己的經(jīng)營(yíng)中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產(chǎn)品 主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年） ? 凈利潤(rùn)： 107億美元（其中 GECS 44億美元） ? 銷售收入： 1,116億美元（其中 GECS 557億美元） ? 資本投資： 463億美元 ? 債務(wù)資本比率： % (GECS %) ? 投資資本回報(bào)率： % 其它 ? 員工總數(shù)： 340,000人 (其中 GECS 130,000人 ) ? 全球市場(chǎng)： 100個(gè)國(guó)家或地區(qū) 資料來(lái)源：通用電器公司 案例分析之三：通用電器公司 71 SCM010727BJstrategic plan(GB) 通用電器 航空發(fā)動(dòng)機(jī) 電器 工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng) 照明 工業(yè)系統(tǒng) 運(yùn)輸系統(tǒng) NBC及附屬公司 塑料 電力系統(tǒng) 電廠產(chǎn)品和服務(wù) 氣輪機(jī) 技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù) 醫(yī)療系統(tǒng) 金融財(cái)務(wù)服務(wù) 消費(fèi)者服務(wù) 設(shè)備管理 中型市場(chǎng)融資 特殊金融 特殊保險(xiǎn) 航空服務(wù) 商業(yè)設(shè)備 商業(yè)融資 結(jié)構(gòu)融資 GE資本 金融 抵押 再保險(xiǎn) 賣方信貸 房地產(chǎn) 全球消費(fèi)信貸 通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（ 1/2) 資料來(lái)源：通用電器公司 72 SCM010727BJstrategic plan(GB) 高級(jí)公司經(jīng)理 股東 董事會(huì) 高級(jí)經(jīng)理 董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官 副董事長(zhǎng)和執(zhí)行官 副董事長(zhǎng)和執(zhí)行官 公司經(jīng)理 運(yùn)作管理 通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（ 2/2) 資料來(lái)源：通用電器公司 73 SCM010727BJstrategic plan(GB) ? ? 社會(huì)化結(jié)構(gòu)? ： 在 80年代初的時(shí)候轉(zhuǎn)型為一家?學(xué)習(xí)?公司，從兩個(gè)方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)： – ?挖掘?： 基于這樣的假設(shè)－工作在第一線的人最了解情況 – ? 無(wú)邊界?行動(dòng)： 消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，鼓勵(lì)在整個(gè)公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù) /職能單元的想法的自由流動(dòng) ?動(dòng)態(tài)過(guò)程： 涉及公司里的每個(gè)人，對(duì)想法和信息的流動(dòng)作出反應(yīng) 。 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 182。總部對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供明確的總體目標(biāo)和發(fā)展側(cè)重方面指導(dǎo)方針 182。 ?允許利用 全球和多個(gè)業(yè)務(wù)部門 的資源 ? 靈活性： 想法的自由流動(dòng)和簡(jiǎn)化的組織結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門（或在微觀層次上）更加靈活。 未來(lái)規(guī)劃研究部門是由來(lái)自各公司的具備未來(lái)眼光的?精英?組成的非常設(shè)專家組織，他們通過(guò)定期的集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。 ? 嚴(yán)密而靈活的組織： 公司組織的嚴(yán)密性和復(fù)雜性造成反應(yīng)過(guò)程通常較緩慢。 ? ? 安然的歷史就是一個(gè)跑步前進(jìn)的歷史? （安然的經(jīng)理） 資料來(lái)源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪 65 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 新的?孵化器?業(yè)務(wù)部門 負(fù)責(zé)研究和建議可能的新業(yè)務(wù)（例如安然網(wǎng)絡(luò)工程） 在公司的每個(gè)業(yè)務(wù)層次均有一個(gè) 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 許多員工通過(guò)研究、分析、匯報(bào)對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的想法 非正式 的參與戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程。 戰(zhàn)略規(guī)劃方法 182。? ??每個(gè)部門必須提供 基本信息 ，并相應(yīng)提供：行業(yè)結(jié)構(gòu)信息，顧客分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析、供應(yīng)商分析，機(jī)遇和威脅、新的討論及三年財(cái)務(wù)狀況資料。? ??如果你訪問(wèn)過(guò)我們 第一線上的人 ，你會(huì)知道他們對(duì)我們程序的 嚴(yán)格性是很支持的。? ??部門目標(biāo)可通過(guò)月度董事會(huì)來(lái) 監(jiān)控 。 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 182。 * 1－ 5打分， 1表示完全不接受， 5表示完全接受 對(duì)各替代品優(yōu)劣勢(shì)的評(píng)價(jià) ?替代品 1 ?替代品 2 ?替代品 3 ?替代品 n 。 ? – Jack Welch IBM ? 天那，現(xiàn)在我得直接面對(duì)這個(gè)家伙了 。? ??我們的最高總裁和經(jīng)營(yíng)主管，以及 8位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花很 多時(shí)間一起準(zhǔn)備公司 為期三天的計(jì)劃會(huì)議。? ??價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素在我們整個(gè)組織內(nèi)部創(chuàng)造了 共同語(yǔ)言 。安然在能源行業(yè)率先進(jìn)入商對(duì)商網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，并是推出諸如寬帶服務(wù)等新產(chǎn)品的先行者，是新經(jīng)濟(jì)的倡導(dǎo)者，致力于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)創(chuàng)新 ? 安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。 資料來(lái)源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪 66 SCM010727BJstrategic plan(GB) 案例分析之二：殼牌公司 公司基本情況 ? 第一家轉(zhuǎn)型為的?能源公司?的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù) ? 盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位 ? 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進(jìn)的想法而聞名，并是未來(lái)預(yù)期研究方法的開拓者 主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年） ? 凈利潤(rùn)： 76億美元 ? 銷售收入： 1,500億美元 ? 資本投資： 95億美元 ? 債務(wù)資本比率： 18% ? 投資資本回報(bào)率： % 其它 ? 員工總數(shù)： 96,000人 ? 全球市場(chǎng)： 135個(gè)國(guó)家或地區(qū) 資料來(lái)源：殼牌公司 67 SCM010727BJstrategic plan(GB) 資料來(lái)源 : 殼牌公司 股東 母公司 集團(tuán)控股公司 殼牌石油（荷蘭） 殼牌石油（英國(guó)） 業(yè)務(wù)公司 (100) 服務(wù)公司（荷蘭和英國(guó)） 勘探開發(fā) 石油產(chǎn)品 天然氣與電力 殼牌化工 可再生能源 專業(yè)服務(wù) 在 135個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù) RD石油 (荷蘭 ) 60% 殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易 (英國(guó) ) 40% 殼牌公司的組織結(jié)構(gòu) 68 SCM010727BJstrategic plan(GB) 殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn) ? 半傳統(tǒng)的流程： 集團(tuán)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)鍵決策，并對(duì)業(yè)務(wù)組合、利潤(rùn)目標(biāo)和地域拓展制定長(zhǎng)期目標(biāo)。只要能直接提高利潤(rùn)水平和市場(chǎng)地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實(shí)施。 集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)（ GMD） 定期召開會(huì)議，研究并制定殼牌集團(tuán)的目標(biāo)和長(zhǎng)期計(jì)劃。模型用于確定業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì) /競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，通過(guò)考察增長(zhǎng)率、利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)在公司上下很好的溝通，使員工對(duì)其充分了解 77 SCM010727BJstrategic plan(GB)