戰略規劃制定及實施(ppt77頁)(更新版)

　　

【正文】 2. **公司內部競爭力分析 . 優勢 . 劣勢 . 機會 . 威脅 3. 戰略 . 使命和遠景 (為何 ) . 產品和服務組合 (何種 ) . 價值定位 . 戰略舉措優先排序 . 成長階段 (何時 ) (如何 ) . 實施計劃 . 機會及風險 4. 財務預測 . 損益預測 . 現金流量預測 . 敏感性分析 5. 組織結構要求 組織結構概述 1. 市場及競爭環境 . 市場供應 . 進入壁壘 . 市場需求 . 替代品 . 競爭態勢 . 政策影響 19 SCM010727BJstrategic plan(GB) 市場供應－主要供應商 主要供應商 市場份額 供應能力 價格水平比較 供應商 1 供應商 2 供應商 3 供應商 n 。? 51 SCM010727BJstrategic plan(GB) 3. 高級領導層在業務群和業務單元戰略規劃中的角色 愛默生 ?每年我都花一半的時間在戰略規劃上，雷打不動 。? ??我們對 第一線上的人的工作方法 充分信任，不必逐項檢查。? ??我認為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式， 確保信息的落實，且得到正確的落實 。它靈活的公司組織結構使其可以對新觀點和新的市場環境快速作出反應（財務上和經營上），并在整個組織內部分享新知識 主要財務數據（ 1999年） ? 凈利潤： ? 銷售收入： 401億美元 ? 資本投資： ? 債務資本比率： % ? 投資資本回報率： 4%～ 6% (投資銀行分析報告 ) 其它 ? 員工總數： 17,900人 ? 全球市場 ： 46 個國家 資料來源：安然 61 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然公司的組織結構 （ 1/3) 安然集團 CEO和董事長 副董事長 首席執行官 執行副總裁 總裁和首席運營官 全球技術業務 全球資產運營 人力資源經理 財務總監 財務和會計 風險管理總監 顧問理事會 公司戰略發展 總會計師 投資者關系管理 公共關系 業務單元經理 地區 /國家經理 資料來源：安然公司 62 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然集團 地區 /國家經理 董事長和 CEO 能源服務 總裁和 CEO 全球勘探開發 董事長和 CEO 天然氣輸送 總裁和 CEO 工程和建筑 CEO 波特蘭公司 寬帶服務 副董事長 能源服務 總裁 波特蘭集團 CEO COO CCO 業務單元經理 安然公司的組織結構（ 2/3) 資料來源：安然公司 63 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然集團 地區 /國家經理 董事長和總裁 北美 董事長和 CEO 歐洲 董事長 1和 CEO 南美 CEO 印度 CEO和 COO 北美 業務單元經理 董事長 2和 CEO 南美 ?董事長和 CEO ?亞太非洲中國 董事長和 CEO 加勒比及中美洲 總裁 歐洲 安然公司的組織結構（ 3/3) 資料來源：安然公司 64 SCM010727BJstrategic plan(GB) 安然戰略規劃流程的特點 ? 規劃過程的靈活性： 允許根據市場和經營環境的變化及時調整財務預算和經營計劃 ? 動態的制定過程： 要求對未來可能的變化給予密切關注，并允許在項目受挫時選擇終止項目，重組項目構成或重新對項目進行評估（例如，當一些象煤炭網上交易市場這樣的電子商務項目停滯不前時 ）。各公司的高級領導層在未來規劃研究部門的協助下建立多種可能的發展情況并確定可供選擇的策略 ? 半動態的流程： 集團復雜的組織結構意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經營戰略的存在。 資料來源：殼牌公司；公開發表的殼牌管理層的講話和采訪 69 SCM010727BJstrategic plan(GB) 區域協調員和總經理 直接負責協調所有國家和地區的活動。 該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務委員會和殼牌石油（英國）執行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。 通用電器公司戰略規劃流程的特點 資料來源：通用電器公司；公開發表的通用電器管理層的講話和采訪 74 SCM010727BJstrategic plan(GB) 社會化結構 挖掘 ：第一線的想法和建議 ? 無邊界?行動 ：想法在整個公司內的自由流動 想法的流動 新舉措 業務想法 舉例：公司整體的舉措過程 第 0年一月 ? 全球領導會議 ? 對舉措的支持 第 0年 季度領導層會議 ? 決定開展項目 ? 舉措的定義和調整 ? 實施安排 ： ? 資源分配 ?崗位創造 ?協調 第 0年 10月 ?從整個公司或地區的公司經理中選拔舉措的管理層 /領導者 第 1年 1月 ? 全球領導會議 ?舉措實施 允許與日常經營同步進行并及時進行舉措及其實施的調整 通用電器的動態戰略規劃流程方法 資料來源：通用電器公司；公開發表的通用電器管理層的講話和采訪 75 SCM010727BJstrategic plan(GB) 目錄 ? 戰略規劃方法 ? 成功的戰略規劃案例 ? 對 **公司戰略規劃流程的啟示 76 SCM010727BJstrategic plan(GB) **公司在戰略規劃中應注意的方面 182。通過戰略規劃質詢會使各經營中心和業務單元的戰略規劃與總部的總體目標和戰略方向相一致 182。它最大的收入來源是金融財務服務業務，主要來自于通用電器金融財務公司（ GECS）， 其收入占總銷售收入的 49％ ? 通用電器是商業運營、電子商務解決方案、商對商系統和初始融資機制的先行者 ， 它既在自己的經營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產品 主要財務數據（ 1999年） ? 凈利潤： 107億美元（其中 GECS 44億美元） ? 銷售收入： 1,116億美元（其中 GECS 557億美元） ? 資本投資： 463億美元 ? 債務資本比率： % (GECS %) ? 投資資本回報率： % 其它 ? 員工總數： 340,000人 (其中 GECS 130,000人 ) ? 全球市場： 100個國家或地區 資料來源：通用電器公司 案例分析之三：通用電器公司 71 SCM010727BJstrategic plan(GB) 通用電器 航空發動機 電器 工業產品和系統 照明 工業系統 運輸系統 NBC及附屬公司 塑料 電力系統 電廠產品和服務 氣輪機 技術產品和服務 醫療系統 金融財務服務 消費者服務 設備管理 中型市場融資 特殊金融 特殊保險 航空服務 商業設備 商業融資 結構融資 GE資本 金融 抵押 再保險 賣方信貸 房地產 全球消費信貸 通用電器公司的組織結構（ 1/2) 資料來源：通用電器公司 72 SCM010727BJstrategic plan(GB) 高級公司經理 股東 董事會 高級經理 董事長和首席執行官 副董事長和執行官 副董事長和執行官 公司經理 運作管理 通用電器公司的組織結構（ 2/2) 資料來源：通用電器公司 73 SCM010727BJstrategic plan(GB) ? ? 社會化結構? ： 在 80年代初的時候轉型為一家?學習?公司，從兩個方面適應大公司的組織結構： – ?挖掘?： 基于這樣的假設－工作在第一線的人最了解情況 – ? 無邊界?行動： 消除所有的組織結構界限，鼓勵在整個公司內和跨業務 /職能單元的想法的自由流動 ?動態過程： 涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應 。所有的董事經理地位平等，同屬于集團總部，協助集團執行董事會制定集團整體戰略 。 ? 長期性和短期性： 集團的未來規劃研究部門協助制定長期的業務計劃（最長達50年）。 這樣做的主要原因是由于電子商務業務的快速發展和變化，通常這些項目成功也快，失敗也快 。? ??價值驅動因素在我們整個組織內部創造了 共同語言 。? ??我們的最高總裁和經營主管，以及 8位業務領導會花很 多時間一起準備公司 為期三天的計劃會議。 ? – Jack Welch IBM ? 天那，現在我得直接面對這個家伙了 。 * 1－ 5打分， 1表示完全不接受， 5表示完全接受 對各替代品優劣勢的評價 ?替代品 1 ?替代品 2 ?替代品 3 ?替代品 n 。? ?? 分紅取酬 與價值推動緊密相關。 ? – Bossidy ?首席執行官自己領導規劃制定過程 ?戰略規劃部門經理直接向領導層回報 ?首席執行官親自負責主要的公司戰略的檢查 53 SCM010727BJstrategic plan(GB) 4. 由負責實施的人來具體領導制定流程 ??部門總裁親自向董事會做匯報演示 –因他們必須 事必躬親 。? 56 SCM010727BJstrategic plan(GB) 6. 優秀的公司依靠完善的數據資料來制訂戰略和業績目標并加以評估 ??有三個因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是 強大的信息流 。但更重要的是他們有能力 腳踏實地 地與總公司對話、與他們的人員對話 –內容針對關鍵性的業務改善因素。 新想法 新戰略 新業務 經營實施 財務預算分配 公司總部的規劃辦公室 處理各種戰略意見并據此在公司范圍內或某個特定業務單元調整或修改戰略 電子思想（ Ethink） ： 負責在整個公司內部推行、分享、傳播知識，以抓住新的想法和機遇的專職小組。但是通過在規劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應急計劃調整預算分配和運營計劃，從而降低了組織結構造成的局限性。 它所有的成員均來自于組織結構中最高的三個層次。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責任、財務分配和運營計劃的調整