淺析服裝行業的工作績效管理(更新版)

　　

【正文】 ，他們很有可能把大多數被評價者評定在 5三個等級上。評價和建立目標的優先次序 1 遠遠超過要求例如不要對員工說“你交報告的速度太慢，你項目完成的質量差”等，而要試圖將他實際的工作情況（時間，質量）和績效標準或曾經制定的目標相對照，讓員工自己能比較其間的差距。 （八）各種績效評估的重要優點和缺點，見下表 優點 缺點圖尺度評價法 使用方便，能為每個員工提供定量化的評價結果評價標準不夠清楚，暈輪效應、居中效應、偏松偏緊和評價者偏見等問題都有可能出現交替排列法 便于使用，能夠避免圖尺度的不足，無法將分數整和，當個體差異不明顯時容易引起爭議強制分布法 在每個等級中都會有預定數量的人數評價結果取決于最初確定的比例關鍵事件法 有助于確認何種績效為 “正確”或 “錯誤”，確保對當前績效評價難于對員工間相對績效比較和排序行為錨定法 能夠提供一種 “行為錨”，評價結果準確設計困難，工作量大目標管理法 有利于評價者與被評價者對工作績效目標的認同文書多，耗費時間 六、績效反饋 Data Evaluation of Data Feedback System Action Based on Evaluation ? 面談的主要類型 ：績效令人滿意，即被提升。 ： 管理者和員工為工作績效和個人發展共同設置目標、定期對員工在實現目標過程中的進步進行評價，并對個體、團隊、部門和組織的目標進行整合。將所搜集的關鍵事件分入各個績效要素中。5 如果一位候選人只適合海軍的一種工作，那么招募人員將極力向候選人傳達這樣一種信息，這種工作極為有意義的。然后在每 6個月的時間里，同下屬反饋一次。 在評價時，首先針對每個員工對每個要素打分，然后將所有分值相加，得到最終的評價結果。 ? 營造組織公平氛圍 組織的公正性是員工工作生活質量的重要影響因素，績效評估公平地分配了組織資源，對員工的工作態度（滿意感等）是促進作用。 第九章 工作績效管理 本章主要內容 ? 為什么要進行績效評估 ? 工作績效評價的步驟 ? 誰來進行工作績效評估 ? 績效評估的方法 ? 可能會出現的問題及相應的解決辦法 ? 工作績效面臨的挑戰 ? 戰略性績效評估（補充資料） ? 資料 一、為什么要進行績效評估 ? “ we can change a lot of people just a little and we believe that overall anizational effectiveness will be improved”。 通過對員工工作能力和工作業績的全面考察，了解和肯定其素質，以作為工資、獎懲晉升、培訓等活動的客觀依據。它列舉出一些組織所期望的績效構成要素（質量，數量，或個人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“非常優異”）。 Forced Distribution on a BellShaped Curve （五）關鍵事件法（ critical incident method）：管理人員將每個員工在工作活動中所表現出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來。6 當與一位高年級的高中生交談時，招募人員會提起出自同一學校的已經加入海軍的其他高年級學生的名字來。 （ 4）各種工作績效評價要素之間有著較強的獨立性。 在有明確目標的情況下 ， 激發了被試更多的努力和想象力 ， 使我們看到了更高的工作績效 。 （ 3）確立目標的過程有時演變成一種“ bargaining”。 。 規劃能力：要求在職者能夠 等 級代 碼（選定其一）要避免暈輪效應，除了有詳細和具體的評價標準外，評價人本身要能意識到這一問題。在 2129年齡段時，主管評價比自我評價要高，而在 4061年齡階段時，主管評價比自我評價要低。 ? 組織某些部門按照采取的項目管理形式，出現了很多兼職或臨時性工作，削弱了臨時性員工和上級之間的聯系或相互承諾，通過績效評估影響他們行為的可能性也下降了。比較普遍的做法是對最早開始工作時間和最晚開始工作時間以及核心時間作出規定。 （ 4）彈性年工作計劃，選擇每年這個月的工作時間。 （四）團隊工作（ teamwork） 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAIT