華為營銷體系人力資源管理培訓課件(專業版)

　　

【正文】 內部講師管理 ??? 教師資源 :市場系統 (含駐外機構 )各級領導 ,適合講課、熱心培訓的人員為主要的授課 講師 。 通過建設性的方式解除他人的敵意或保證自己情緒的穩定。或一種客觀衡量標準 (只論結果 )。 人力資源規劃 按需招聘 是按照業務需要 ,還是領導需要 ? 預 測 需 求 分 析 現 有 資 源 平 衡 供 求 方 案 評 審 規 劃 人力資源規劃 預測人力資源需求 崗位定編 銷售額 萬 總人數 人均銷售 萬 增長 % 95 年 130000 490 265 96 年 240000 733 327 24% 97 年 350000 991 353 8% 98 年 747000 2194 340 4% 99 年 1050000 2380 441 30% 行業最佳 X X 公司 X X 崗位 X X 人 行業一般 X X 公司 X X 崗位 X X 人 歷 史 數 據 分 析 行 業 數 據 分 析 崗 位 定 編 崗位 說明 書 崗位職責 崗位分工 人員分工表 工作量 工作量統計 招聘需求確定舉例 一、增人必須增效 ,保持人均銷售額不斷增長的趨勢 二、不斷降低非銷售人員所占的比例 ,與主業務關系較遠的工作 盡量社會化 三、不同的崗位 (產品、客戶群 )在公司發展的成熟度 市場人員 招聘的原則 人力資源規劃 招聘工作評價指標體系 引發的申請的數量 引發的合格申請的數量 招聘員工的質量 (業績、出勤等 ) 及時到位率 招聘計劃完成率 部門滿意度 招聘成本控制率 人才庫中人才的數量 人才庫中人才資料的完整性 招聘管理的評價指標 推薦的候選人中被錄用的比例 推薦的候選人中被錄用且業績突出的員工的比例 部門滿意度 招聘者的評價指標 招聘效果評估 問題 :過去我們招聘工作中感到最大困惑是什么 ? 面試中的問題 并不真的很清楚職位的要求 以技術和經驗來決定錄用 (而非能力 ) 未能區分必需和理想的技術 水平 /經驗以個人好感 /參照系為基礎招聘員工 未對面試人員進行培訓 沒有形成統一的招聘標準 對候選人和企業的吻合度未做深入的思考 招聘質量的控制因素 (不同 )企業的人才標準是什么 ? 候選人的哪些特點是排除性的因素 ? 合適的招聘程序是什么 ? 合適的招聘主渠道是什么 ? 面試方法和技巧的職業培訓 ?社會習氣很重 ,不求上進的人 。 見 1:擁護公司價值 行 2:養成良好的習慣 行 3:樂于工作 ,追求高標準 自然而然為之 包 容 愿 景 、 整 合 沖 突 從“搭便車”到“風雨同舟” 積 極 參 與 的 程 度 設 定 方 向 告 知 推 銷 咨 商 共 同 創 造 測 試 從經濟共同體 事業共同體 命運共同體 愿景管理 中高層干部在企業文化建設中的角色 高層干部起設計師的角色 ?個人魅力和才能 ?得到員工的認同和擁護 ?具有外來者的敏銳眼光 中層干部起橋梁作用 ?將公司的價值體系結合實際 ,詮釋成一般員工容易理解的、較具體的觀念。 ?案例 1:華為認為一個企業的成功關鍵是外部因素內部化 ?外因通過內因起作用 ?對環境力求做到自適應 ,才能避免大的風險 ?要提高自身的核心競爭力使之能做到 : 順應技術發展的大趨勢 順應市場變化的大趨勢 順應社會的發展大趨勢 ?外因通過內因起作用 價值體系 ?校園卡 ?視野與機會窗 ?對外部世界響應的兩種模式 ?被動反應式 ??建立在過去經驗的基礎上 ,按現存的心智模式對變化了的世 界作出反應 ,時間延遲長 ,捉不住機會窗。個人主義 ,特別是極端個人主義較適合消費。 實 事 求 是 是 我 們 行 為 的 準 則 。但我們始終認為華為還沒有成功 ,華為離成 功還很遠 ,華為的國際市場剛剛有了起色 ,所面臨的外部環境比以往更嚴峻。 ?負責管理辦事處物流。 ?調整方案 ?各客戶群系統部下不再設市場財經部 ,職責劃給市場財經部 ,由市 場財經部 指定專人對口各系統部。建設一只有戰斗力的營銷鐵軍。 公司主體組織架構 總裁辦 管理 工程 人力 資源 財經 管理 營銷 各 客 戶 群 系 統 部 各 產 品 行 銷 部 國 際 營 銷 部 各 產 品 國 際 行 銷 部 Ramp。 華為組織設計的基本原則 ?華為將始終是一個整體。當初的經營范圍 ,主要是小型程控交換機 ,火災警報器、氣浮 儀開發生產及有關的工程承包咨詢。 得寸進尺 :滲透戰略。 ?有利于提高協作的效率 ,降低管理成本。 加強計劃的統一性和權威性。 任何企業一定是要作出適合自身的組織方案選擇 ,無論是 IBM 的巨型多維矩陣、松下 的事業部還是 GE 的超事業部制 ,都是由管理團隊面對本企業所處的環境 ,在當前戰 略和過往運作歷史基礎上的創造 ,這些組織的運作也是一個系統性的工程 ,只有針 對自己采用的組織模式的特點 ,揚長避短 ,并作一些合適的、創造性的補充 ,才會 使組織運作有效。 各客戶群系統部的市場拓展部與銷售管理部的職責重疊 ,并且市場拓展部 人員沒有充分發揮作用。 ?負責對區域市場的銷售情況進行預測 ,對預測的準確性負責。 05 年春節晚會上 ,《千手觀音》給了我們很大震撼。 尊 重 知 識 、 尊 重 個 性 、 集 體 奮 斗 和 不 遷 就 有 功 的 員 工 , 是 我 們 事 業 可 持 續 成 長 的 內 在 要 求 。 ?縮短價值差距 ?整合價值沖突求價值兩難的解 華為如何進行對價值觀的管理 價值體系 滿 足 目 標 客 戶 群 的 功 能 需 求 產 品 穩 定 性 及 時 有 效 的 售 后 服 務 客 戶 投 資 保 護 具 有 競 爭 力 的 價 格 客 戶 需 要 及 時 、 有 效 和 高 質 量 的 售 后 服 務 客 戶 愿 選 擇 能 提 供 平 臺 提 升 能 力 和 滿 足 未 來 需 求 的 、 可 靠 的 、 穩 健 的 供 應 商 。 案例 :華為關于企業的發展與個人職業生 涯設計的討論 ?公司只能有一個理想 ,員工在為公司的 理想的實現過程中實現自我。企業文化是員工思考、行動的模式。 我們的客戶在變 。動機 :指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好 (如 :成就、親 和、影響力 ),它們將驅動、引導和決定一個人的外在行為。 堅韌性也可以稱作耐受力、壓力忍受力、自我控制和意志力等。 ?提高培訓 :起步從外部資源開始 ,各層的培訓都篩選一些好的課程和專家來進行 ,逐步過渡到內部講師來進行。 2 級教師每年接受至少 3 個工作日 的培訓。 T 招聘是針對電信行業內主要競爭對手企業的骨干市場人員進行的招聘。或任何人從未做過的事 (改革性 )。現役軍人或國防、軍工企業 (事業 )員工 。 ?導師角色為人師表身體力行。 (公平與效率 )企業創造財富的能力決定于對員工成就的定義 成就者的認定中的兩難問題。 ?華為人對國家、民族、企業、個人、家庭之間經濟倫理的認知。 6 .文 化 觀 : 資 源 是 會 枯 竭 的 , 唯 有 文 化 生 生 不 息 。在這關鍵時刻 ,我們不能分心 ,不能動搖甚至背棄自己的根本 , 無論現在、還是將來 ,我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。 ?向辦事處財經人員提供銷售合同多維度的發貨、回款、欠款、帳 齡明細信息和統計信息 ,為辦事處制定貨款回收計劃和考評管理提 供依據。 辦公會議制 。 市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產品的多樣性 ,要求前方營銷 隊伍必須得到及時強大的綜合支援 ,要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資 源搶奪市場先 機和形成局部優勢。行政上隸屬于市場部。 ?公司的高速增長目標和高技術企業性質 ,決定了必須在新技術、新產品、 新市場和新領 域等方面不斷提出新的項目。華為 從 1988年創業 ,到 1995年成功進入中國電信的國家核心網絡 ,整整走過了 8年漫長的歷程。 市場營銷 :通過席卷式、大規模的地毯式轟炸 ,堅持壓強原則 ,實現重 點突破 ,帶動系統領先。 ?如果戰略是接近客戶和關注市場細分 ,那么組織設計基于客戶的分組顯然是 最好的。公司組織的矩陣結構 ,是一個不斷適 應戰略和環境變化 ,從原有的平衡到不平衡 ,再到新的平衡的動 態演進過程。 ?解決業務和組織運作中的問題 :比如某項重要的業務很薄弱、 部門運作中的摩擦和不協調、部門的定位調整、部門間的職責重 新劃分、本地化運作、打破部門墻和關注例外事件等。 ?將 NGN 產品行銷部劃入交換接入產品行銷部 。 辦事處業務支持科整合方案 ?辦事處業務支持科在行政上隸屬 于辦事處 ,在業務上由銷售管理部、 合同管理部及應收業務部共同管理。 第二單元 :華為文化及市場文化 你們眼中的華為人是什么樣子的 ? 你眼中的任正非是什么 ? 華為文化是什么 ? 任正非 看千手觀音之后 住兩塊錢的招待所 ,頓頓吃方便面 ,睡機房 ,我們經常經歷 。 群體對所認同目標的共同追求 . 華 為 公 司 的 核 心 價 值 觀 1 追 求 :華 為 追 求 的 是 在 電 子 信 息 領 域 實 現 顧 客 的 夢 想 , 是 我 們 稱 為 世 界 級 領 先 企 業 。 到底是實行對人負責制 ,還是對事負責制 ,這是管理的