麥肯錫團隊的智慧內(nèi)部培訓(xùn)手冊(專業(yè)版)

　　

【正文】 由于兩個關(guān)鍵管理職務(wù)的存在導(dǎo)致意見沖突 為了彌補缺陷制定一些原則，如當(dāng)有人需要幫助時，被要求的人必須提供幫助；實行同事考評制度；取消了兩個關(guān)鍵的管理職務(wù)以調(diào)整團隊中成員的關(guān)系 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)final corp strategy自上而下形成 公司文化 跨部門重新 設(shè)計和整合 自下而上 實現(xiàn)目標 和解決問題 公司大變革 大變革的進行：三個維度 ?每種有前途的大變革都是沿著三個主要維度開始變革的 ?最主要的變革必須沿著這三個維度同時全面展開 ?團隊必須在這三個維度上都起到重大作用 業(yè)績的提升 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)final corp strategy通用電氣公司變革范例（一） 自上而下地設(shè)定方向 /形成文化 ?在“快速、簡捷、自信和工 作不分彼此”的基礎(chǔ)上建立起 一種文化，樹立起一個明確的由業(yè)績導(dǎo)向的理想，使通用電氣公司能在它選中的行業(yè)中名列第一或第二 ?通過一個被稱為“再想一想（ WorkOut)” 的旨在消滅不必要工作的放慢節(jié)奏的過程，再通過一個被稱為“最佳實踐”的旨在擴大成功事例的過程，著重強調(diào)組織的簡單化 ?用公司的人財物力和關(guān)注來支持處于各個層次上的人們，特別是第一線的人們，給他們必要的解決問題的技能、決策的技能和相互配合的技能 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)final corp strategy通用電氣公司變革范例（二） 以通用電氣公司屬下索爾茲伯里工廠為例解釋 解決問題 和整合 組織結(jié)構(gòu) 管理 /責(zé)任 業(yè)績 原先 現(xiàn)在 傳統(tǒng)的層級制共有五個管理層次 通過定單、規(guī)則和程序進行管理，采用命令 —— 控制原則，注重個人責(zé)任 交貨期為三周 層級減少為三級，形成自我管理團隊組織 交貨期縮短為三天，降低成本30%，顧客抱怨減少 10% 根據(jù)重新設(shè)計的流程取得的業(yè)績來發(fā)放薪金和獎金 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)final corp strategy高層管理人員的作用 管理事務(wù)的團隊 把精力集中在能給公司總體業(yè)績帶來最大改觀的群體上。 文件。明智的團隊認識到注重業(yè)績目標的事件的價值，并利用這些事件 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)final corp strategy團隊領(lǐng)導(dǎo)者的作用 團隊領(lǐng)導(dǎo)者 使目的目標 和方法恰當(dāng) 而有意義 干實事 為他人 創(chuàng)造機會 處理好與團隊 外人們關(guān)系包括 排除障礙 建立責(zé)任感 和自信心 強化綜合技能 提高技術(shù)水平 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)final corp strategy評價團隊領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、行為和成果 領(lǐng)導(dǎo)者是選定了團隊 還是工作組的形式 團隊領(lǐng)導(dǎo)者是否： A 制訂所有重要的決策 B 分派所有的任務(wù) C 評價所有個人的情況 D 保證工作主要是在個人負責(zé)的基礎(chǔ)上進行的嗎 E 除了決策、授權(quán)和安排日程外，還做“實事”嗎 領(lǐng)導(dǎo)者是否努力在團 隊中保持行動和耐心 之間的恰當(dāng)平衡 團隊領(lǐng)導(dǎo)者是否： A 提倡建設(shè)性的爭論和解決方式 B 利用距離和看法使團隊的行動和方向有意義 C 經(jīng)常想團隊質(zhì)疑，以明確它的共同目的、目標和方法 D 用團隊的目的和團隊的一致行動激發(fā)出人們的信任感 E 有時候犧牲他或她自己的利益為他人創(chuàng)造機會 領(lǐng)導(dǎo)者是否宣傳團隊 的目的，并拿出行動 促進和共同承擔(dān)團隊 的責(zé)任 團隊領(lǐng)導(dǎo)者是否： A 按照個人的或?qū)蛹壷频亩皇菆F隊的方式思考和描述其任務(wù) B 能找出并采取行動消除團隊業(yè)績提高的障礙 C 在團隊內(nèi)外責(zé)備失誤的個人