精益生產14項管理原則概述(專業版)

　　

【正文】 l 與企業文化有沖突，或可能會損及穩定性、可靠性與可預測性的技術，必須予以修正或干脆舍棄。l 在企業文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地改進質量以提升長期生產力的理念。原則3：實施拉式生產制度以避免生產過剩。在接下來兩章，我將說明豐田汽車公司在發展“凌志”與“先驅”這兩款車的過程中如何應用這14項原則中的一部分，如果你想直接閱讀這14項原則的詳細內容，你可以跳過這兩章。于是你找來一位豐田生產方式專家，這位專家檢視一番后，不以為然地搖搖頭。豐田公司永遠不會為了生產而犧牲員工的安全。特定產品（材料或零部件）的產量過多，會導致其他材料或零部件的量不足，除非在生產體系中有大量存貨，方能解決短缺問題。舉例來說，前述螺帽工廠創造了一個負責切割與敲打作業的小組。因此，改善那些創造價值的少數步驟并沒有太大幫助。根據精益生產的概念，對任何流程，你應該做的第一件事是根據材料（或是文件、信息）的行進路徑來規劃價值流程，最好的方法是實地走一遍流程步驟，以獲得充分的實際經驗。1. 生產過剩：生產出尚未有訂單的產品，造成人員過多和過多存貨，從而導致儲存與輸送等成本的浪費。不過，重要的是，要把所有要素結合成一個完整制度，而且每天都必須以貫徹一致的態度、以具體的方式在工廠實行，而非只是一陣旋風而已。以富創造力的精神接受挑戰豐田公司以豐田家族的價值觀與理念為創立基礎。它使我們把決策或規劃提案的工作下放給員工，要求他們在作出及執行任何決策之前，必須進行公開討論，并實現團隊共識。此即拉式制度，由后面的制度流程拉動前面的制造流程，一個拉動一個，直至制造流程的第一步。他并未使用企業資源規劃（ERP）制度，也沒有因特網可快速取得與傳送信息。不過，這也已經是夠困難的工作了。這就是為何當年的福特“T型車”（Model T）只生產與供應黑色的緣故。不過，由于今天的領導者并未歷經從無到有地創辦公司的艱辛之苦，豐田總是不斷地思考該如何繼承與強化促使公司分明辦人親自動手、從做中學習、根據事實深入思考問題及創新的價值觀，這是豐田家族的珍貴遺產。豐田公司的每個人都知道他的所作所為及理由，迄今，豐田的理念是超越個人利益，為公司的長遠利益著想，并為問題負起責任。豐田喜一郎曾經觀摩位于密歇根州的福特工廠，也走訪過美國的超級市場，觀察它們在顧客購買的同時及時補充貨架的情形。豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事豐田佐吉發明的防止錯誤的織布機成為最受歡迎的織布機型。在當時，最普遍的電力來源是蒸氣引擎，豐田佐吉買了一部蒸氣引擎，用以試驗發動他的織布機，他通過反反復復的實驗，從錯誤中學會了如何使他的動力織布機運轉，這種從實驗與錯誤中學習的方法成為豐田模式的基礎之一——現地現物（genchi genbutsu）。福特發明的大規模生產方式后，第二次改進企業流程效率的重大變革，它被詳細記載、分析，并傳遞至全世界各產業公司。運用豐田模式以追求長期成功評論家經常把豐田公司形容為“單調”的公司，但這正是我喜歡的：從年頭到年尾都維持高品質，銷售業績穩定增長，穩定的獲利力，龐大的庫存現金。l 來參訪此工廠的人相信，他們看到的是“世界一流”的制造流程與方法，顯見他們根本不知道世界一流的制造是什么模樣。在X精益公司同意和TSSC合作的當時，該公司已經采取的世界一流制造方法包括：l 解決問題的員工團隊。本書要闡釋的就是這些道理：豐田模式包含的不只是準時生產之類的精益生產工具而已。l 最好能選擇性地使用信息技術，而且在許多時候，縱使可以采取自動化，以降低勞動力人數與成本，最好還是使用人工流程。還有不少公司，也以縮短前置期、提高存貨周轉率、快速收賬等特色實現快速成長而聞名。豐田生產方式與精益生產豐田生產方式是豐田公司獨特的制造方法，它是精益生產行動的主要基礎，而精益生產和六西格瑪是過去十幾年制造業流程的主流方法。以下是《消費者報告》2003年年度汽車研究報告的一些統計數字：l 在小型車類別[豐田“花冠”（Toyota Corolla）、福特“福克斯”（Ford Focus）、福特“護航艦”(Ford Escort)、通用“騎士”(GM Cavalier)、克萊斯勒“彩虹”（Chrysler Neon）]，不論是近3年的整體可信賴度、前3年的整體可信賴度，或2003年車款的預期可信賴度，豐田都拔得頭籌。l 豐田長達數十年維持日本汽車制造商排名第一，但在北美地區運遠遠落后美國前三大龍頭，排名第四。精益生產14項管理原則第一部分 豐田模式具有世界一流的效能第一章以卓越的操作流程為戰略性武器我們最重視的是確實執行與采取行動。不過，自2003年8月，豐田在北美地區的汽車銷售量首度進入前三名，把克萊斯勒擠下前三名寶座。l 在家庭房車類別中，豐田“佳美”擊敗福特“金牛座”（Ford Taurus）、通用“馬里布”（GM Malibu）、道奇“無畏”（Dadge Intrepid）等車款，在近3年、前3年，以及2003年車款整體可信賴度等3個項目中奪冠。雖然精益生產的影響力極大，但我希望在此書中說明的是，大多數企業在應用此方法時的做法相當膚淺，因為它們過度著重工具（例如“5S”法和準時生產），不了解完整的精益生產方式必須滲透至企業文化中。戴爾計算機就是一個例子，但是，就連戴爾計算機也還是剛踏上通往精益企業之路，而豐田卻已經在這條路上學習與努力了幾十年。人是最具彈性的資源，如果你未能了解人工流程并使之變得有效率，就無法知道流程的哪些部分需要自動化以作為支持。舉例來說，你買了一本討論如何建立單件流程步驟的書籍，或是參加訓練課程，或甚至聘請了精益生產的專業顧問，你挑選了你公司里某個流程，實施精益變革方案，檢查此流程的結果，發現其中有許多“浪費”——亦即豐田公司所謂的“任何占用時間，但不能為你的顧客創造價值者”。l 公司為員工解決問題安排了特別時間，并制定了獎勵制度。l 那些評選并頒發“新鄉獎”給此工廠的評審員并不比那些到該工廠觀摩的參訪者更了解什么是真正的豐田生產方式（不過，現在，“新鄉獎”的評審已經有顯著改善）。當然，光有高效率的操作流程是不夠且危險的，想想瑞士的機械表制造業者，其效率多么高，但如今已不復存在。在豐田公司以外，豐田生產方式經常被稱為精益或精益生產，因為以下兩本暢銷書使用這兩個名詞而使其變得家喻戶曉：《改變世界的企業經營體制：精僧生產的故事》、《精益思維》。1926年，豐田佐吉創立豐田自動織布機工廠（Toyoda Automatic Loom Works），是豐田集團（Toyota Group）的母公司，迄今仍然是豐田集團企業中的主角。1929年，他派兒子豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）到英國和知名的紡紗與織布設備制造商普萊特兄弟公司（Platt Brothers）洽談專利權，最后以10萬英鎊成交。這些觀摩對他后來提出的概念非常具有啟發作用。豐田喜一郎以身作則的方式遠非我們多數人可以理解的。豐田生產方式的發展：邁向高品質、低成本、短前置期之路豐田汽車公司辛苦地撐過了20世紀30年代，主要業務是制造簡單的卡車。可是。于是，大野耐一做了任何優秀經理人處于他的境況下都會做的事：他再度走訪了美國，向競爭對手學習，他研讀了亨利可是，他擁有豐富的工廠實地作業知識，有全力投入的工程師、經理人與員工，他們愿意為公司的成功而全心全力奉獻。相較之下，多數企業使用的操作流程中充滿浪費的情形，因為第一步驟生產了大量的、第二步驟還用不到的東西，于，些在制品必須被存放起來，直到第二個步驟需要時，這么一來，就浪費了許多資源。持續改進是追求盡善盡美，并在日常運作中維系豐田生產方式的大原則。為了解豐田模式，我們必須先了解豐田家族，他們是創新者、務實的理想主義者，他們從做中學習，始終保持貢獻于社會的使命，為達到目標而奮斗不懈。——豐田汽車公司總裁張富士夫在前一章，我們討論到大野耐一在工廠實地研究杜絕浪費的理念，他花了非常多時間在這方面，學習如何規劃創造價值的活動，并去除未能創造價值的活動。2. 在現場等候的時間：員工只是在一旁監看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設備停工、產能瓶頸等因為造成員工暫時沒有工作可做。你可以劃出這條流程路徑，計算花費地時間與行經的距離，然后給予它一個高度技術性的名詞——“得式線路圖”（spaghetti diagram）。在缺乏精益思維的情況下，多數人無法看出刪減不能創造價值的步驟以減少浪費的可貴機會。不幸的是，該工廠也引進非常昂貴且復雜的計算機化設備，此設備經常停機，造成作業的延誤。此架構屋中的每一個要素本身都很重要，但更重要的是這些要素彼此之間相互強化。其實，他們也不需要作出這種犧牲，因為杜絕浪費并不隱含造成緊張、不安全的工作實務，誠如大野耐一所言：我們當然積極地訴諸所有能減少工時以降低成本的方法，但是，我們絕對不能忘記，安全是所有活動的基礎。到底是哪里出了問題？豐田模式并非只是工具與方法其實，真正實行精益的工作現在才剛開始！你的員工并不了解豐田生產方式背后的基礎文化，他們并未對此生產方式的持續改進作出過貢獻，或是他們并未對自身進行過改進。不過，建議你先閱讀以下對這14項原則的概述。l 在你生產流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數量的正確東西。原則6：工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎。l 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。l 在企業流程、制造系統或產品中采用新技術之前，必須先經過實際測試。l 在企業中設立支持快速解決問題的制度和對策。l 使整個企業文化重視流程，這是促成真正持續改進流程及員工發展的關鍵。本書的第二部分是以這4個分類，亦即第一章中提到的豐田模式模型中的4個P，為章節安排的。可是，經過一段時間后，你公司的工作場所又恢復到以前的模樣。實際上，豐田的工廠遵循的是在日本很普遍的實務——注重QCDSM[品質(quality)、成本(cost)、遞送(delivery)、安全(safety)、士氣(morale)]。生產均衡化是為了維持生產體系的穩定，并使存貨降低至最少。不過，我要提出的告誡是：就像其他所有工具或方法一樣，企業不應該盲目地應用精益生產方式，到處設立這種小組。其結果可能是使某個步驟的效率顯著提高，但對整個價值流程并沒有什么助益，主要是因為在大多數流程中，只有少數幾個步驟是真正能創造價值者。在大多數傳統方式的操作流程中，大部分花在材料上的時間其實都是浪費，任何曾經觀察過精益制造流程或參加過豐田生產方式研討會的人都熟悉這張圖，因此，我就不在此贅述。不只是生產線，包括產品發展流程、接受訂單及辦公室流程等，都可以找出這7類浪費情形，此外，我還添加了第8類浪費情形。第三章豐田生產方式的核心：杜絕浪費許多優秀的美國企業不僅尊重個人，還實施持續改進及豐田生產方式的其他工具。終于，到了20世紀90年代，通過麻省理工學院的汽車產業研究計劃，以及根據此研究結果撰寫而成暢銷書《改變世界的企業經營體制：精益生產的故事》，全世界制造業界才發現了“精益生產”（此書作者以這個名詞代表豐田汽車公司在過去數十年專注于供應鏈速度所學到的東西）：通過去除流程中每個步驟的浪費以縮短前置時間，可以促成最佳品質，降低成本，以及提高安全性與員工士氣。持續改進使我們掌握了如何在小團隊中有成效地工作、解決問題、記錄與改進流程、收集與分析數據的技巧，以及如何在同輩團隊中自我管理。豐田在每個制造流程的每個步驟中設有“油量儀表板”（稱之為看板），在需要補貨時，向前一個制造流程發出通知。他沒有大型的顧問公司作為后盾，沒有便利貼（Postit），也沒有PowetPoint軟件可用以改造他的企業流程。對大野耐一而言，幸運的是，豐田英二指派他“迎頭趕上福特汽車公司生產力”的工作并不是要他設法使豐田和福特硬碰硬地競爭，他只需要在受到保護的日本市場中改進豐田的制造方法與流程。福特公司的大規模生產方式，其設計是為了大規模生產有限的車款，以滿足市場需要。如今，豐田模式已經從日本境內豐田公司的領導者擴展遍及至該公司在全球各地的領導者。但是，豐田喜一郎個人的巨大犧牲對豐田公司的歷史產生了深遠的影響。舉便而言，豐田生產方式的重要支柱——自動化——源起于豐田佐吉，而準時生產則是豐田喜一郎提出的概念。斯邁爾斯這本“根據事實來管理”的菱中列舉了許多例子，并闡釋了促使人們積極投入注意力的重要性——這正是豐田方法中根據現地現物以解決問題的特色。當豐田佐吉發明出一架動力織布機時，還沒有電力供給，因此，他必須把精力放在解決供電問題上。此生產方式是繼亨利豐田是一個真正的學習型企業，它已經學習并演出了將近一個世紀，該公司對員工的投資應該使那些采取大規模生產的方法，只注重生產零部件、算計季營銷收入與獲利、每隔幾年就變更領導者及企業架構的公司感到汗顏與害怕。l 在和TSSC合作之前，X精益公司實行的變革僅僅觸及表面而已。在美國，許多希望能參觀世界一流制造方法的企業經常拜訪X精益公司，該公司甚至還贏得了“新鄉獎”。直到研究豐田公司將近20年，并看到許多公司在實施精益生產時遭遇到的挫折后，我才終于了解到那些豐田“老師”們告訴我的話。你應該根據顧客的需求量來生產材料或零部件，若只是為了用盡員工的生產力而快速生產，只會造成另一種形式的生產過剩，且會導致雇用過多的勞動力。在邁入21世紀后，豐田在全球市場的成功基礎依然是著重無間斷的操作流程。為幫助讀者理解，我在書中列舉了許多例子，說明豐田公司如何維持如此優異的成就，也探討了其他產業與服務業的公司如何有效應用豐田模式的原則。在同一份研究調查中，豐田沒有一款車被列入“應該避免購買”的名單中，福特汽車有不少車款被列入此黑名單，通用汽車公司出廠的車款中有將近%入選，克萊斯勒車款被歸屬此類者更是超過%。在過去25年，該公司年年呈現獲利，手中總是維持200億～300億美元的運營現金。我們所不了解的事情很多，因此，我們總是要求員工：何不采取行動，嘗試不同的方法呢？當代誠實面對自己的失敗時，才會了解自己所知甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次的嘗試中，你發現了另一個錯誤或你不滿意的事，然后，你可以再嘗試。由此顯示，豐田似乎最終還是能夠成為稱霸美國汽車市場