企業戰略核心邏輯理論研究的發展趨勢doc(專業版)

　　

【正文】 企業家對員工的影響一方面要通過日常的直接管理，更多的則是通過塑造一定的企業文化來完成的。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。戰略調整是一種特殊的決策，是對企業過去決策的追蹤。戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。如生產過程自動化。格蘭仕采用的就是典型的隱藏優秀績效方法。如何選擇一個好的利基產品／市場，是實施利基戰略的首要重點。YKK自造原材料、尤其自制生產機器且不外售，是其競爭者們在質量和成本兩方面無法追趕YKK的巨大壁壘。以一個較小的利基產品，逐漸占領寬廣的地域市場，是利基戰略的第二個要素。手工制造拉鏈，二戰中工廠被炸毀，戰后重建。在這一新的時期里，我們認為：中國企業成長的主導戰略應該是歸核化和專業化——大企業主要是歸核化，中小企業是專業化。　　5．制定戰略的主體趨于多元化。由于競爭已不在某一特定的地理區域或行業界限內進行，企業必須從全球的角度、從跨行業的角度來考慮配置自身的資源，在資金、人力資源、產品研發、生產制造、市場營銷等方面進行有機的組合，以獲得最佳的管理整合效果?！　?．從競爭的性質看，競爭的程度遵循著由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發展脈絡。也就是說，企業一旦搶得這一位置，其在行業中的優勢將是一勞永逸的。(四)90年代后期戰略管理理論的新發展20世紀90年代以前的企業戰略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎上，都比較側重于討論競爭和競爭優勢。波特所提出的行業競爭結構分析理論在過去20年里受到企業戰略管理學界的普遍認同，并且成為進行外部環境分析和激發戰略選擇最為重要和廣泛使用的模型。環境是企業無法控制的，只有適應環境變化，企業才能生存和發展。一、戰略管理理論的演變企業戰略理論研究時間并不長，自20世紀60年代到現在僅有半個世紀。四、結論　　e時代的來臨，世界經濟融為一體。　　5．BSC成為短期成果和長遠發展的橋梁 在過去，企業的發展部門負責制定戰略，戰略專家們制定出五年或十年計劃，再由總會計師制定一年的經營預算方案來批準生產、銷售、交付現存產品和服務的費用，并測評短期績效?！?．任何戰略地圖的基礎都是學習和成長方面，它定義了員工核心競爭力、技術和支持戰略的企業文化的目標 組織必須決定如何彌補現有人員、技術系統和文化的能力與實現突破性戰略目標所要求能力間的差距，以滿足關鍵內部過程和顧客價值計劃的需要。在開始設計戰略地圖之前，首先必須清楚企業的戰略目標陳述和核心價值定位，即，為什么企業得以存在。許多計劃很少顧及到長期戰略重點，各部門管理人員都在同時搶奪系統的人力、物力、財力資源，進行“資源大戰”，競相提高局部指標，并相信這是使整個系統有效性最大化的途徑。在如何把高深的想法和計劃轉變為現實的問題上存在著分歧，結果可能使行動不統一，或各部門各行其是。由于戰略本身的長遠性，組織中的員工對它的理解可能會有很大不同，在實施過程中產生與之不一致的行為，形成達到戰略目標的障礙。特別是在網絡經濟環境下，企業與環境的邊界越來越模糊，企業的關系網絡及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規則”，“關系管理是當今企業成功的關鍵”，企業的生存與發展依賴于與之相關的參與者及其所構成的商業系統。戰略要“從其他參與者的認知角度”來制定戰略，克服了傳統戰略僅從企業本身的利益制定戰略的弊端。它是對網絡經濟時代企業如何創造價值和獲取價值的新思維，強調合作的重要性，有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理理論研究注入了嶄新的思想。復雜理論認為，這個系統是一個復雜動態非線性的混沌系統，這個系統包括了供應商、主要生產者、競爭對手、顧客、科研機構、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關者，企業是這個系統的成員之一，系統決定了企業的行為和價值，決定了企業的戰略方向，要求企業從整個企業生態系統來制定戰略。這種戰略是一種動態戰略，整個戰略實施過程就是按照靈活性、敏捷性的原則動態設計組織結構和系統，企業內外部資源的動態重構，形成有自身風格的系統，用自己的戰略行為創造一個發展和贏利潛力大的空間。(2)它的合作理念是基于保護自己的核心能力，防止其他公司模仿。3．基于能力理論的企業戰略起點，是分析和識別企業的核心能力。作者通過對不同理論的核心邏輯進行分析，論述了各種理論的主要觀點和不足，認識到不同理論的共同點，預示了網絡競爭環境下的企業戰略管理研究的發展趨勢就是整合這4類戰略管理理論的核心思想，使未來戰略管理研究朝向“面向未來，持續創新，共求發展”的網絡合作競爭戰略方向發展。表1　　4種戰略管理理論核心邏輯比較表理論類別 能力理論動態能力理論復雜理論合作競爭理論對市場條件的認識相對穩定、線性可測無序、突變、不可預測混沌、非線性、周期性互動性、系統性對競爭優勢難于模仿的、不斷創新的能力進化的商業生態有效地合作競爭的能力對資源的認識持久的核心能力系統和合作能力分析單元企業內部企業與企業經營環境商業生態系統博弈參與者構成的價值鏈戰略重點培養、利用和提升核心快速、敏捷地打破均勢保持商業生態系統進PARTS模式分析，能力 發揮其杠桿作用創造不連續的創新優化和關系網絡管理保持合作競爭關系 合作的態度機會主義的合作短期的合作共生的周期合作競爭的合作戰略的特性長期性、穩定性短期性、不定性周期性、互動性動態性、互動性、適應性　 2．企業生存和發展的源泉來源于有價值的、獨特的、難于模仿的企業核心能力。但企業核心能力作用的發揮需要其他企業的合作，能力理論強調要既競爭又合作，通過合作來發揮核心能力的杠桿作用，從而提高企業的競爭優勢?！?．基于動態能力理論的戰略制定的關鍵，是分析競爭對手之間的戰略互動(Strategic Interactions)。1．復雜理論的邏輯思維是：“信息空間”環境和內部條件分析→制定企業戰略→創造和完善商業生態系統→加強網絡關系管理和貢獻各自的核心能力→網絡競爭優勢企業業績→商業生態系統進化和企業的發展。該理論的代表人物是 B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競爭》。這是開發新市場和擴大原有市場的途徑”。這些共同點，反映了企業戰略管理理論研究在網絡競爭環境下的發展趨勢。在此基礎上，應用復雜理論的共生思想，相互合作，互惠互利，共同發展，在共生中吸收合作競爭理論的精髓。財富雜志上一項對于管理顧問的調查顯示，90％以上有效闡明的戰略得不到成功實現。實際上，高級經理人員的工資補貼大多同企業年度財務目標聯系在一起，只有很少一部分高級經理的補貼和獎金同長遠的戰略目標聯系在一起。戰略地圖就是組織需要的交流戰略和實施戰略的過程和系統。追求經營優勢的企業需要在競爭性定價、產品質量和選擇、完成定單速度、及時送貨等方面取勝；對于顧客親密關系，則必須加強和顧客關系的質量，如充分的和額外的服務；追求產品領先戰略的企業必須集中精力于產品和服務的功能、特性等等。　　4．BSC將組織力量集中在戰略目標上 種種改革方案的出現，誘人的結果都在爭取管理者的時間、精力和資源的支持。真正成功因素的復雜性，往往增加了因果關系確定的困難。目前，管理學對這一變化比較一致的看法體現在四個方面：由過程管理向戰略管理轉變；由內向管理向外向管理轉變；由產品市場管理向價值管理轉變；由行為管理向文化管理轉變。安索夫在1965出版的《公司戰略》一書中首次提出了“企業戰略”這一概念，并將戰略定義為“一個組織打算如何去實現其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。而要正確選擇有吸引力的產業以及給自己的競爭優勢定位，必須對將要進入的一個或幾個產業結構狀況和競爭環境進行分析。公司可以看作是各種資源的不同組合，由于每個企業的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司。在這種全新的模式下，作者認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富，即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計。　　5．企業通常認為，競爭優勢來自于靈活適應極度競爭和行業變化，但這一認識正在發生變化。這一競爭必然導致競爭參與者之間，在塑造未來產業結構方面展開爭奪。在未來變幻莫測的環境中，任何一個企業都不可能，也沒有實力單獨參與競爭，因為整個商業活動的主體是以一個或多個企業為核心的生態族群，即未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。雖然在市場經濟下，企業成長的一般規律是先專業化成長，在搞好專業化的基礎上才可能邁第二步，即多元化發展，但由于中國轉軌經濟的特定環境，使中國企業沒有按一般規律成長，很多企業在專業化還沒搞好時就多元化擴張了。 60年代已成為全球第一的拉鏈生產商。例如： YKK選的是拉鏈，萬向集團選的是萬向節，格蘭仕選的是微波爐，瑞士的羅技公司選的是鼠標。當你選中并占領一個利基市場后。通過對成功的利基企業所從事的行業進行統計分析后，我們發現最集中的行業有3個： (1)機器制造；(2)電器制造；(3)金屬加工。擴大地域市場與建立壁壘。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。 。原先選擇的戰略在實施過程中遇到下述情況時，會提出調整問題：第一，企業發展的環境發生了重要變化。核心競爭能力是企業“在一系列產品或服務中必須依賴的那些能力”。企業家對企業經營的貢獻也因此而主要表現為決策的制定和組織實施，甚至主要表現為決策的制定。其一，企業家行為的長期化或短期化特征的影響；其二，企業家的價值觀念從而行為偏好的影響。核心競爭能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根，單個產品和服務則是果。第一，企業的核心競爭能力。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。 第三步是選擇戰略。戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。當一個利基企業在本國市場穩居首位并向海外市場擴展時，它有可能同時向另一個相關行業／產品市場發展。 在選擇利基產品／市場過程中，要善于利用市場細分這種方法。　　6．不斷改進，常創新。從競爭戰略的角度看利基戰略最重視的是質量，是在產品質量及服務顧客方面創造競爭優勢。(3)1954～1958年。二、企業戰略類型與利基戰略 業戰略一般先分為三個層次，即總體戰略、競爭戰略、職能戰略，總體戰略也稱公司戰略，主要解決“我們是做什么的”和“在何處做”的問題，由此又分為兩類：領域戰略和地域戰略。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點，高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工可以有更多的機會參加企業的戰略制定，他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。在不確定的風險之下，在要求企業的競爭戰略與外部變化節奏保持同步的條件下，企業要具備快速的反應能力，必須依賴于戰略的彈性而伸縮自如。如“結構學派”的戰略始于對產業結構的分析，形成于對三種基本戰略的選擇，而這三種戰略主要是基于產品的差異性所作出的。　　2．傳統戰略理論試圖尋找并確立所有活動的基準，以此獲得最好的經營績效。但是，聯盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業還在尋求一種更能體現眾多優越之處的合理安排形式。從此，關于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰略理論中的“核心能力學派”。(3)企業戰略的實施要求組織結構變化及與之相適應。他認為，企業經營戰略應當適應環境滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業戰略，隨著戰略的變化而變化。企業若沒有適宜的戰略或不能有效地實施戰略，將在競爭中失去發展空間，難以維持生存?！　?．BSC使戰略不斷發展 BSC根據最近的業績評價戰略，通過定期和不間斷的反饋和學習，鼓勵雇員就如何實施藍圖和戰略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業的未來出謀劃策、參與制定并執行戰略，靠隨時學習所得，用以修改和發展戰略。三、基于BSC的戰略實施框架評價(一)BSC和戰略的關系　　實際上，我們研究發現，BSC和戰略有著密切的關系，如圖2所示。此模板就像財務報表提供了一個普遍接受的、描述財務狀況的結構一樣，它提供了用于描述任何戰略的普遍框架和語言。傳統的戰略評估和衡量系統是以財務指標為核心的，沒有反映企業核心能力的提高，為持續發展和創新提供了誤導信號，不能使短期決策適應當前戰略要求，管理過程通常不能支持戰略作業。特別是處于低層次的員工和經理對于最好的顧客和業務機會等經營決策相關信息有較深入了解，但他們又很難與整個企業的盈利能力等財務目標聯系在一起。而且，關于戰略實施的研究多集中在具體職能戰略上，如，品牌戰略、形象戰略、財務戰略、營銷管理戰略、人力資源戰略、技術創新戰略等等。4種理論都強調合作的重要性，認為要跨越傳統企業的邊界，加強發展個人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時的聯盟與交流”，同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發展。5．基于合作競爭理論的戰略，是一種著眼于未來的動態戰略。1．合作競爭理論的邏輯思維是：繪制價值鏈→確定所有商業博弈參與者的競爭合作關系→實施PARTS戰略來改變博弈→分析和比較各種商業博弈結果→確定合作競爭戰略→擴大商業機會、實現共贏。4．基于復雜理論的戰略，目標是建立和保持一個相互依賴、相互學習、共同進化的商業生態系統。然后，又重新發現新的創新機遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰略實施。三、動態能力理論的核心邏輯分析動態能力理論源于20世紀90年代市場環境變化的特點而產生的。核心能力是有很多的經濟價值，能為企業帶來壟斷的超額利潤，同時，它也能為顧客提供更多的價值，也就為企業產品進入多個市場提供了潛在的途徑。20世紀90年代