戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施(ppt77頁)(專業(yè)版)

　　

【正文】 原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責(zé)任、財務(wù)分配和運營計劃的調(diào)整 。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應(yīng)急計劃調(diào)整預(yù)算分配和運營計劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。但更重要的是他們有能力 腳踏實地 地與總公司對話、與他們的人員對話 –內(nèi)容針對關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)改善因素。 ? – Bossidy ?首席執(zhí)行官自己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃制定過程 ?戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理直接向領(lǐng)導(dǎo)層回報 ?首席執(zhí)行官親自負(fù)責(zé)主要的公司戰(zhàn)略的檢查 53 SCM010727BJstrategic plan(GB) 4. 由負(fù)責(zé)實施的人來具體領(lǐng)導(dǎo)制定流程 ??部門總裁親自向董事會做匯報演示 –因他們必須 事必躬親 。 * 1－ 5打分， 1表示完全不接受， 5表示完全接受 對各替代品優(yōu)劣勢的評價 ?替代品 1 ?替代品 2 ?替代品 3 ?替代品 n 。? ??我們的最高總裁和經(jīng)營主管，以及 8位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會花很 多時間一起準(zhǔn)備公司 為期三天的計劃會議。 這樣做的主要原因是由于電子商務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和變化，通常這些項目成功也快，失敗也快 。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團(tuán)總部，協(xié)助集團(tuán)執(zhí)行董事會制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略 。通過戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會使各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃與總部的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方向相一致 182。 該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務(wù)委員會和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。各公司的高級領(lǐng)導(dǎo)層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略 ? 半動態(tài)的流程： 集團(tuán)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經(jīng)營戰(zhàn)略的存在。? ??我認(rèn)為公司在計劃的早期階段應(yīng)采取更苛刻的方式， 確保信息的落實，且得到正確的落實 。? 51 SCM010727BJstrategic plan(GB) 3. 高級領(lǐng)導(dǎo)層在業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色 愛默生 ?每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動 。? ??部門目標(biāo)可通過月度董事會來 監(jiān)控 。? ??每個部門必須提供 基本信息 ，并相應(yīng)提供：行業(yè)結(jié)構(gòu)信息，顧客分析、競爭者分析、供應(yīng)商分析，機(jī)遇和威脅、新的討論及三年財務(wù)狀況資料。 資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪 66 SCM010727BJstrategic plan(GB) 案例分析之二：殼牌公司 公司基本情況 ? 第一家轉(zhuǎn)型為的?能源公司?的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù) ? 盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位 ? 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進(jìn)的想法而聞名，并是未來預(yù)期研究方法的開拓者 主要財務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年） ? 凈利潤： 76億美元 ? 銷售收入： 1,500億美元 ? 資本投資： 95億美元 ? 債務(wù)資本比率： 18% ? 投資資本回報率： % 其它 ? 員工總數(shù)： 96,000人 ? 全球市場： 135個國家或地區(qū) 資料來源：殼牌公司 67 SCM010727BJstrategic plan(GB) 資料來源 : 殼牌公司 股東 母公司 集團(tuán)控股公司 殼牌石油（荷蘭） 殼牌石油（英國） 業(yè)務(wù)公司 (100) 服務(wù)公司（荷蘭和英國） 勘探開發(fā) 石油產(chǎn)品 天然氣與電力 殼牌化工 可再生能源 專業(yè)服務(wù) 在 135個國家開展業(yè)務(wù) RD石油 (荷蘭 ) 60% 殼牌運輸和貿(mào)易 (英國 ) 40% 殼牌公司的組織結(jié)構(gòu) 68 SCM010727BJstrategic plan(GB) 殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點 ? 半傳統(tǒng)的流程： 集團(tuán)高級領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)鍵決策，并對業(yè)務(wù)組合、利潤目標(biāo)和地域拓展制定長期目標(biāo)。 集團(tuán)執(zhí)行董事會（ GMD） 定期召開會議，研究并制定殼牌集團(tuán)的目標(biāo)和長期計劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)落實到戰(zhàn)略舉措并對其進(jìn)行優(yōu)先排序 182。 專業(yè)服務(wù)專家 （職能部門經(jīng)理）提供向集團(tuán)諸如財務(wù)、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持 。 ? 靈活的組織結(jié)構(gòu)： 基于靈活的組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個公司或某一具體業(yè)務(wù)單元能夠適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境 。? ??公司總裁的參與將樹立很大的 決心和激勵 ...為最佳樣板樹立標(biāo)準(zhǔn) 。 示意 27 SCM010727BJstrategic plan(GB) **公司內(nèi)部競爭力分析 優(yōu)勢 劣勢 威脅 機(jī)會 示意 28 SCM010727BJstrategic plan(GB) 制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo) 使命 遠(yuǎn)景目標(biāo) 價值 宗旨 示意 29 SCM010727BJstrategic plan(GB) 產(chǎn)品與服務(wù)組合 (何處競爭 ) ?我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？ ?我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？ ?我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品 /服務(wù)？ ?我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？ ?我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？ ?我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？ ?向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？ 產(chǎn)品 地域 客戶 示意 30 SCM010727BJstrategic plan(GB) 價值定位 客戶群 1 客戶群 2 客戶群 3 客戶群 4 技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道 客戶群 產(chǎn)品和服務(wù) 價值定位 示意 31 SCM010727BJstrategic plan(GB) **公司內(nèi)部競爭力分析 示意 等待機(jī)會 優(yōu)先發(fā)展 最后考慮 充分關(guān)注 舉措 2 舉措 3 舉措 1 舉措 4 低 高 易 難 實施舉措可能的收益 –價值創(chuàng)造 –協(xié)同效應(yīng) 實施舉措的難易程度 –技能要求 –資金要求 –人員要求 排序結(jié)果 舉措 1 舉措 2 舉措 3 舉措 4 32 SCM010727BJstrategic plan(GB) 對各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面 ? 利潤 ? 投資資本回報 ? 現(xiàn)金流 ? 銷售收入 ? 凈現(xiàn)值 ? 市場占有率 ? 期權(quán)價值 衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 業(yè)務(wù)維持者 ? 建立業(yè)務(wù)者 ? 高瞻遠(yuǎn)矚者 員工 ? 以財務(wù)方面為主 ? 以里程碑為主 ? 以行為／活動為主 激勵理念 利潤 第二層面 在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù) 第三層面 作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會 時間安排 ? 集中于業(yè)績 ? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ? 探索 /特許的地位 關(guān)鍵成功因素 ? 已具備完整的能力基礎(chǔ) ? 正通過購買或自己發(fā)展需要的能力 ? 能力要求可能不十分清楚 能力 第一層面 重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流 示意 33 SCM010727BJstrategic plan(GB) 成長階梯 (何時競爭 ) 利潤 ?我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？ ?我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？ ?我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？ ?我們應(yīng)該進(jìn)入 /擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？ ?我們什么時候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？ ?新產(chǎn)品成長速度如何？ ?制定可行性方案的最佳途徑是什么？ ?我們將如何安排有限的資源？ 階段 1 核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守 階段 2 發(fā)展新興的產(chǎn)品 階段 3 建立可行方案 時間 (年 ) 示意 34 SCM010727BJstrategic plan(GB) 價值實現(xiàn) (如何競爭 ) – 價值鏈系統(tǒng) 議題 研發(fā) 營銷 銷售 服務(wù) ?我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？ ?價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？ 價值 鏈重點 制造 重點研究開發(fā)哪種技術(shù) ? 是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？ 如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對性的營銷？ 什么是最有效的銷售手段和渠道？ 提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？ 示意 35 SCM010727BJstrategic plan(GB) 價值實現(xiàn) (如何競爭 ) – 競爭戰(zhàn)略 研發(fā) 營銷 銷售 服務(wù) 戰(zhàn)略舉措 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 競爭戰(zhàn)略 制造 關(guān)鍵成功因素 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 示意 36 SCM010727BJstrategic plan(GB) 價值實現(xiàn) (如何競爭 ) – 所需能力 **公司技術(shù)目前缺乏哪些能力？ 應(yīng)該如何獲得這些能力？ 能力平臺 營運能力 實現(xiàn)增長的能力 特殊資產(chǎn) 特殊關(guān)系 購并與合并 融資、風(fēng)險管理和成交能力 資產(chǎn)運用效率 技術(shù)專利 品牌 政府關(guān)系 互補關(guān)系 研發(fā) 生產(chǎn)制造 銷售與服務(wù) 示意 37 SCM010727BJstrategic plan(GB) 價值實現(xiàn) (如何競爭 ) – 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略 關(guān)鍵合同供貨關(guān)系 共享品牌 /共享資源 /特許證共享 參股 合資 購并 技術(shù) 1 內(nèi)部 自建 分拆 / 出售 示意 技術(shù) 2 技術(shù) 3 38 SCM010727BJstrategic plan(GB) 具體的實施計劃 1. 確定組織結(jié)構(gòu)， 戰(zhàn)略方向及投入 ?對建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu) ?確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合 ?確認(rèn)投資預(yù)算及支持 2. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展 ?確定詳細(xì)人員編制及薪酬 ?招聘并確定關(guān)鍵管理人員 ?完成隊伍組建 2023 主要活動 責(zé)任人 2023 7 8 9 10 11 12 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 2023 舉例 39 SCM010727BJstrategic plan(GB) 機(jī)會及風(fēng)險 客戶對產(chǎn)品的需求 技術(shù)成熟時間 供貨商的支持