某公司管理咨詢的標準流程概述(專業版)

　　

【正文】 在分析得出的可選戰略中，根據戰略對各關鍵因素的影響（戰略吸引力）、權重，得出其總分，從而作出戰略選擇。在問題產品上投資可能增加相對份額 在緩慢成長的市場上的低相對份額產品。 = = = = = = + + + + 54 價值管理術語匯總 術語 解釋 ? 折現現金流量(DCF) ? 經濟利潤 (EP) ? 投資資本回報率(ROIC) ? 加權平均資本成本(WACC) ? 扣除調整稅的凈營業利潤 (NOPLAT) ? 自由現金流量(FCF) ? 投資資本 指用某一折現率計算的某企業或項目未來所產生的現金收入與開支的現期值 投資資本乘以投資資本回報率與加權平均資本成本的差值 扣除調整稅的凈營業利潤除以投資資本 債務成本與股本成本的加權平均 息稅前利潤減去納稅 毛現金流量減去資本支出及流動資本的增長 流動資本加固定資產及遞延、無形資產和長期投資 用途 衡量該企業或項目的價值 衡量企業在單一年份中創造的價值 衡量企業 /業務單元在一段時間里投入資本的使用效率 度量企業投資者所要求的最小投資回報率 度量企業 /業務單位的經營業績 用加權平均資本成本折現后衡量企業的內在價值 度量股東及債權人投入資本的大小 55 中國國有企業還缺少形成這種價值觀的環境，管 理者對為何及如何創造股東價值似乎不甚了然 管理者也是經濟人，他們同樣以自身利益最大化為目標，當這種目標與所有 者的利益相沖突時，犧牲股東利益對他們來說顯然是合理的選擇。為建立嚴謹的業績考核流程，招商局各層面都應建立“指導員”考核機制，總裁應親自擔任集團前 3040個關鍵崗位的指導員。管理層的收入應由固定工資、業績獎金和股票期權三部分組成。 招商局必須對其業務組合進行分析重組，確定其新的核心業務并制定出相應的產業政策。招商局不同層面的戰略規劃重點各有不同。 德國公司發展了分別由 所有者 股東和雇員等 組成的雙重董事會的是 、治理架構來平衡雙方 的利益。但在發展中國家，資本市場不發達，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發揮一些特殊作用。 65 分析工具之三：市場吸引力矩陣 成熟 已收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度（市場領先者份額） 步驟 估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標于矩陣上 作出詮釋 矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力 成熟 —— 一個增長率高而并不存在強大的主導公司 市場，顯然是可以摘取的成熟果實 困難 —— 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 —— 增長率高但已存在強大行業領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了 毀壞 —— 增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個 —— 它已經被現有競爭者毀壞了 果園矩陣 66 分析工具之四：關鍵成功（ KSF） 因素分析 比較法 將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素 市場分析法 關鍵成功因素是指那些在行業中占重要地位、對企業競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素 運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素 67 行業結構 規模經濟 腹地連接 營運效率 比較法：比較與本行業成功企業的差距及其原因 市場分析法：運用細分市場的原則，分析關鍵性的市場和具有戰略意義的產品 關鍵成功因素分析方法在港口行業的運用 ? 行業分散程度降低可以保持高回報 ? 香港港口業求大于供帶來了高回報 (1999年 HIT投資資本回報率為 16%) ? 客戶服務需求 ? 供應鏈總成本降低 ? 固定成本高，要求大規模 ? 作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規模 ? 客戶需要專業服務 ? 一體化的營運效率保證價值的獲取 68 寶供儲運有限公司關鍵成功因素的分析 IT能力 客戶選擇 /關系 良好的品牌和市場營銷 有效而完善的服務覆蓋 人事管理 極強的系統開發能力，通過建立內聯 /外練網絡，開發并不斷 完善系統軟件，進入高利潤的信息物流服務領域 80%的客戶為需求較大的知名外資企業，如飛利浦、寶潔、 聯合利華、雀巢、百威、沃爾瑪等 根據客戶需求提供量體裁衣的增值服務，從而和客戶建立良 的合作伙伴關系好 通過為知名企業提供一貫的良好服務逐步建立信譽 通過舉辦研討會為自己的服務作宣傳 提供包括實物和信息兩方面的物流服務 服務范圍涵蓋供應鏈全程 在全國設有 40多家分公司從而實現全國的市場覆蓋，并正向 國際市場進軍 重視人才的招聘與培訓 靈活的機制 舉例 69 替代產品 進入 /退出 壁壘 供應商的 討價還價能力 客戶的 討價還價能力 行業盈利性 分析工具之五：波特的行業結構模型 70 分析工具之六：結構 行為 業績模型 (SCP) ? 技術突破 ?政府政策 /法規變化 – 國內 – 國際 ?品位 /生活風格的變化 外部沖擊 結構 S 行業 行為 C 生產商 業績 P 反饋 需求 ?有替換的產品 ?產品的差異性 ?增長率 ?動蕩 /循環性 供應 ?生產商的集中化 ? 進口競爭 ?生產商的多樣化 ?固定 /可變的成本結構 ?技術機會 ? 供應曲線的形狀 ?進入 /退出障礙 行業鏈 ?供應商討價還價的能力 ? 用戶討價還價的能力 ?信息市場失效 ? 垂直市場失效 營銷 ?定價 ?容量 ?廣告 /促銷 ?新產品 /研發 ?分銷 容量變化 ? 擴張 /合同 ? 進入 /退出 ?合并 /資產剝離 垂直整合 ?向前 /向后整合 ? 垂直合資企業 ? 長期合同 內部效率 ?成本控制 ? 物流 ?研發 ?組織績效 財務 ?盈利性 ?價值創造 技術進步 人員招聘目標 假設舉例 71 使用 SCP分析行業的現狀與未來 SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架 ? 確定關鍵問題 ? 突出信息差距 ? 理解 S、 C、 P之間的聯系 目前 結構 S 行為 C 業績 P 反饋 歷史數據 SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業的未來影響 ? 對 S最初的影響 ? 對 C產生的影響 ? 對 P最終的影響 ? 反饋效應 將來 結構 S 行為 C 業績 P 反饋 預期外部參股 72 分析工具之七：波特的 價值鏈 哪些行業 哪類服務？ 供應鏈哪些環節？ 地理覆蓋面積？ A類 服務 B類 服務 C類 服務 環節 1 環節 2 環節 3 環節 4 環節 5 環節 6 行業 1 行業 2 行業 3 73 分析工具之八：三層面論 利潤 時間 第一層面： 拓展并確保核心事業之運作 第二層面： 發展新業務 第三層面： 開創未來的事業機會 企業必須不斷地開展業務增長的各種活動； 必須以對現有業務的同等專注來關心企業未來的發展方向； 需要當前業務、新建業務和未來可選業務之間保持協調平衡的方法 74 與增長三層面有關的一些因素 關鍵成功因素 評估標準 所需人才 能力 ?注重績效 ?利潤 ?投資資本回報率(ROIC) ?企業經營者 ?完全結合現況的實力平臺 ?營造創業環境 ?營業收入 ?凈現值 (NPV) ?企業創建者 ?自行發展或從外部取得能力 ? 獨特的競爭優勢 ? 選擇權價值 ? 前瞻開拓者 ? 所需能力可能不確定 拓展并確保 核心事業之運作 發展新業務 開創未來 的事業機會 第一層面 第二層面 第三層面 75 分析工具之九：內部因素評價矩陣（ IFE） 對企業內部因素的優勢與弱點進行分析評估的結果以矩陣的形式表現出來，形成內部因素評價矩陣。 競爭態勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業的相對競爭態勢 87 分析工具之十六： 優勢 弱勢 機會 威脅矩陣 (SWOT) 機會 O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n ? ? ? ? ? ? ? ? 優勢 S 弱勢 W 威脅 T 優勢項目 弱勢項目 利用機會 克服弱勢 減少弱勢 回避威脅 利用優勢 回避威脅 發揮優勢 利用機會 SO WO ST WT SWOT矩陣是制訂戰略的匹配階段的分析工具。 IE矩陣基于兩個量值，即 IFE加權總分作為 X軸以及 EFE加權總分作為 Y軸，分數分為三個等級： 、 、 ，在兩個數軸上的 3個等級形成了 9 個方框，根據各業務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框 IFE加權總分 EFE加權總分 1 2 3 6 9 8 7 5 4 80 分析工具之十一：內部 外部矩陣（續 ） 1 2 7 3 5 6 9 8 4 處于 4格的業務部門可以 視為增長型和建立型的部門 處于 7格的業務部門屬于 維持型部門 處于 9格的業務部門是衰 退型的部門 競爭力強的企業應能夠使業務 組合中的各業務部門處于矩陣 的第 1格或其附近 內部 外部矩陣也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企業各 業務組合以及企業整體的相對競爭 態勢可選戰略 81 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 保 守 進 取 競 爭 防 御 分析工具之十二：戰略地位與行動評價矩陣 FS ES IS CA 橫軸代表兩個內部因素 縱軸代表兩個外部因素 根據企業的不同，其軸 線可代表不同的變量組合 給選定變量一定的評分， 求出各數軸所有變量的平 均分值 將兩個 X軸和 Y軸上的分 值分別相加，得到 X和 Y 的值，其交點和原點連 接形成一個向量 向量所在的象限就表明企業應采取的戰略 82 分析工具之十二： 戰略地位與行動評價矩陣 （續） 戰略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據企業的不同情況有不同的變量組合。該方法可用于分析產品、企業單位或其他要分析的單位。 247。第三步是根據經營結果進行經營業績審核。第一類業務著重考核其增長和 /或盈利目標。經常是任務重了，責任大了，但錢卻少了” “該下的人下不去，該上的人上不來” “ 招商局干部的輪換使集團很難形成公司的理念和價值” 招商局在控制協調和激勵兩方面均沒有突出的杠桿 21 麥肯錫認為，組織架構、業績考核 /激勵和管理流程是企業管理三個互動而緊密掛鉤的關鍵環節 建立職責明確而相互配合的總部組織架構 明確定義總部新組織架構中關鍵崗位的職能 通過董事會運作加強對下屬子公司的戰略管控 /激勵 設立關鍵崗位的關鍵業績指標，并以此考核管理層業績 根據業績實行有效的薪酬和機會激勵 進行規范的戰略規劃工