kpmg績效考核體系研討(留存版)

　　

【正文】 進行年度調整，從而反映業務發展的需要 時間 12月 1日 戰略規劃 總經理 被考核部門 開始 績效考核委員會 授權戰略規劃人員 根據公司戰略目標、主要流程、崗位職責等調整及績效指標的計算分析結果對目前績效體系狀況的分析 成立績效考核委員會 體系調整 * 項目啟動會 **，明確責任人并組織績效考核體系的設計 /調整 戰略目標細分 分析關鍵驅動因素 匯總并確定關鍵績效指標和權重設計 /調整 提出部門關鍵績效指標及權重的修改意見 績效體系調整 *：依據公司戰略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調整、修改、更新績效管理體系結構，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰略聯系起來。要使平衡計分卡有效地發揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標 ? 發展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程 ? 以客戶需求為基礎而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內部營運提出要求。以 3－ 4年為一個周期， 12月 1日后第一個工作日討論是否需要調整績效管理體系如果周期過短，審閱和調整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義。這些最終在財務指標得到反映 ? 企業應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面 ? 平衡計分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點 ? 客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。因此討論后，如果決定不需要調整整個績效管理體系，則整個流程結束 項目啟動會 **： 由戰略規劃績效考核項目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執行過程相關負責人參加，目的是向項目工作組及以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門 /子公司進行的配合 結束 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 組織績效管理 人員績效管理 績效考核體系設計 /調整 示例 內部研討，注意保密 23 時間 戰略規劃 董事會 被考核部門 績效考核委員會 ** 制定績效考核實施辦法細則 形成績效考核體系草案 提交總經理 總經理 召開董事會討論 審閱并討論績效 考核體系 修改 形成正式文件交由總經理簽署下發 討論通過 解散績效考核項目委員會 接受績效考核體系規定和要求 人力資源部 組織績效考核管理流程 人員績效考核管理流程 對績效考核體系的執行提供指導意見并及時獲取反饋意見 結束 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 組織績效管理 人員績效管理 績效考核體系設計 /調整 通過績效考核體系設計／調整流程對體系（指標、權重等）進行年度調整，從而反映業務發展的需要（續） 示例 內部研討，注意保密 24 時間 進行績效考核指標 收集處理 進行績效考核評估 制定改善行動 向各組織單元通報 考核結果 人力資源部 開始 總經理 各部門 財務部 結束 1 2 3 5 6 考核結果與部門人員 績效考核掛鉤 4 考核結果與部門人員 培訓掛鉤 每個月底及 年底 績效考核體系設計 /調整流程 組織績效管理 人員績效管理 績效考核體系設計 /調整 用組織績效管理流程考核部門績效 示例 內部研討，注意保密 25 并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業績表現 時間 每月底 及年底 各部門 經理 /總監 審核記錄績效考核結果 總經理 人力資源部 開始 財務部 副總 / 分公司經理 部門經理收集審核下屬員工績效考核數據，并提供考核意見 審核各部門經理的績效考核數據，并提供考核意見 審核各副總及分公司經理的績效考核數據，并提供考核建議 把員工績效考核結果通知各個員工 接受并調查處理員工申訴 提供財務數據 結束 發放績效獎金 月度獎金及年終獎 金評定 個人績效考核結果存檔 ,備晉升降級淘汰以及培訓計劃參考 部門績效考核結果 與副總 /分公司經理討論其績效 與部門總監 /經理討論其績效 與部門員工討論其績效 5 6 10 2 1 3 4 7 8 9 11 12 13 績效考核體系設計 /調整流程 組織績效管理 人員績效管理 績效考核體系設計 /調整 示例 內部研討，注意保密 26 績效考核委員會 主要負責企業與部門及個人績效 設計 與執行監督 。財務性指標是一般企業常用於績效評估的傳統指標 ? 但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利 ? 企業應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內部運營效率、創新和進步作出分析。 人力資源部則負責匯總員工績效與職能改善結果評估 , 并提出相應人力資源管理措施之建議。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關。 董事會 總經理 績效考核委員會 人力資源部 各部門經理／總監 財務部 ? 裁決長期及整體目標與高層行動方案 ? 裁決績效獎金預算 ? 裁決企業領導層及關鍵管理崗位的薪酬條件 ? 著重策略性議題與內部營運績效的連接 ? 對持續績效不彰的部門或負責人采取適當的人事或咨詢行動，以期改善績效 ? 審核對績效管理體系和指標體系的調整 ? 組織將企業的策略行動方案及績效目標