思騰思特-青島啤酒-戰略規劃流程報告(留存版)

　　

【正文】 高舉高打182。核心競爭力分析167。 戰略規劃的年度盤點流程216。 與會人員對各事業部計劃都有質詢權，總裁對修正要求有終決權182。 必要時工作小組必要時工作小組可以邀請行業專可以邀請行業專家，聘請專業咨家，聘請專業咨詢人士詢人士167。及時評估、有效溝通和決斷；對戰略審查討論結果提供及時反饋意見182。 對監控進程的業績衡量指標（戰略性的、經營性的、非量化的和財務的）達成共識182。關注各項業務所面臨的重要戰略問題182。 戰略規劃的制定流程216。 會議規則：167。 管理流程概述182。主要競爭對手分析167。退出戰略182。全國產能布局和渠道建設已具規模示意確定優先市場182。大眾化市場心理：銷售員是賣福特，而不是勞斯萊斯182。消費者對青島啤酒品牌有較高的美譽度。 非可持續發展216。負債率高， 8億貸款價格體系182。 價格體系182。 人口狀況 182。現狀評估l自我評估l競爭對手評估216。 戰略規劃的相關流程及說明戰略規劃的主要目標?審查行業和市場的吸引力，未來三年的戰略發展目標，并決定產品和業務組合?規劃量化的財務目標和長期的公司資源需求?確保戰略計劃是積極的，也是可行的?確保行業狀況、公司戰略和戰略計劃的邏輯上的一致性和可靠性?通過對各業務單元戰略目標和計劃的嚴格質詢，指導業務單元的戰略發展方向?認同公司的戰略目標和戰略計劃?把公司的戰略目標分解到本業務單元，并確立相應的戰略計劃?由戰略計劃驅動經營計劃和預算的進程?確保戰略計劃是由精密審慎的分析支持的?了解公司戰略及其對日常運營的影響?確保日常的運營工作符合公司的整體戰略確保長期股東價值的最大化公司總部業務單元管理者戰略規劃的主要原則182。3年戰略目標182。考慮可能的風險和相關舉措182。事業部216。 戰略規劃的目的、原則和主要內容182。 戰略規劃的相關流程及說明日程安排182。事業部下屬城市216。3年的戰略計劃216。財務目標216。 戰略規劃的過程是對公司發展愿景的體現及細化，是對將來的展望182。全國性競爭對手216。 市場容量 /增長182。 促銷手段182。高檔產品：雪津純生目前定價略低于青島純生182。 銀城 — 惠泉 — 雪津輪流做莊競爭態勢 預期結果區分區域、細分市場評估自身能力華東事業部：上海、江蘇、浙江、安徽高中低上海 江蘇浙江 安徽 華東高中低華南東南西南東北北方淮海膠東魯中青島臺灣高中低國內海外182。182。主品牌老化、透支216。 消費者收入水平變動趨勢182。發展特定市場青啤的相對競爭優勢核心市場潛在市場強弱市場戰略市場重要性成長市場在何處競爭目的：總結業務單元在哪些市場 (消費者、產品、地域、渠道 )競爭的選擇，并基于事實的基礎判斷這些選擇的可行性。 競爭對手近年的業績對比分析167。 戰略規劃的目的、原則和主要內容182。 各事業部的呈報材料圖表一律用投影形式，統一格式、頁數等167。 戰略規劃的年度盤點流程216。通過積極傾聽、積極提問和積極總結增加價值182。 根據戰略計劃授權制定并實施經營計劃2. 全年實施4. 年度修訂1. 每年 7月制定公司戰略? 完整的戰略計劃程序是戰略計劃制定、實施、評價和修訂四個部分的循環過程。愿意進行大量的對話、挑戰業務單元管理層和提出積極的反對意見182。 特別戰略工作小特別戰略工作小組應該吸納業務組應該吸納業務部門部門 /事業部的工事業部的工作人員，充分利作人員，充分利用他們對特定議用他們對特定議題的了解題的了解167。 質詢對事，不對人167。 戰略規劃的制定流程216。 競爭對手的舉措對本公司的影響167。客戶競爭對手產業鏈總結對客戶的價值所在，闡明定價和利益，并簡要評述該價值定位對客戶的可接受程度描述對于其他利益相關者期望得到的關系，如對員工、政府等描述希望與主要供應商、經銷商形成的合作關系，包括對待他們的方式是競爭性的或是合作伙伴性質的內部 /外部參與者模版東南事業部市場戰略舉例示意主品牌競爭戰略 市場舉措采取競合的戰略，避免正面全面交火，實現贏利性增長182。 消費者群體總量216。無針對性促銷：如體育雜志， Channel V216。品牌定位不清：五星216。 市場份額182。5家一級經銷商、 380家二級批發商，所有產品走同樣渠道182。 產能和使用狀況 182。 競爭品牌182。規模 /利潤情況216。 總裁及公司高層領導投入大量時間對各業務單元提出的戰略和戰略計劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度182。EPS216。對備選戰略的評價182。評估現狀216。 戰略規劃的目的、原則和主要內容182。日程安排182。品牌目標182。制定戰略舉措182。其他附屬表格182。 管理流程概述182。動態調整目標182。 明確當前的競爭定位? 覆蓋區域? 人口狀況 ? 市場容量 /增長? 細分市場構成? 競爭品牌? 品牌集中度? 目標消費者? 消費者偏好? 終端盤點? 市場總體利潤率水平 ? 市場變動趨勢? 主要競爭者? 市場份額? 渠道組織? 銷售組織? 價格體系? 促銷手段? 利潤率水平? 產能和使用狀況 ? 品牌強度? 產品結構? 成本結構? 競爭優勢結論：整體市場事業部區域市場事業部下屬地區市場? 品牌結構? 市場份額? 渠道組織? 銷售組織? 價格體系? 促銷手段? 利潤率水平? 產能和使用狀況 ? 品牌強度? 產品結構? 成本結構? 競爭優勢從下而上進行市場評估華東事業部：上海、江蘇、浙江、安徽高中低上海 江蘇浙江 安徽高中低國內海外大陸市場總體市場示意華東高中低華南東南西南東北北方淮海膠東魯中青島高中低臺港澳 歐美東南亞 其他發展中國家海外市場182。 渠道組織182。通過廣告將品牌形象向中高檔提升財務情況182。 啤酒廠商的經濟效益越來越差182。工廠設在福州、漳州、廈門主要城市，輻射周邊富裕地區。銷售隊伍對品牌定位認識不統一216。對當地消費趨勢、消費者口味缺乏系統性調研182。選擇性攻擊182。行業發展分析167。 戰略規劃的目的、原則和主要內容182。 各事業部呈報本事業部戰略計劃，接受與會人員質詢167。 戰略規劃的目的、原則和主要內容182。 戰略議題的分析和解決流程戰略的年度盤點定義 /概念準備的強度頻度? 審查業務單元的戰略意圖是否符合并有利于戰略目標和戰略創新行動? 對業務所面對的挑戰和機會進行問題驅動的討論 低 或