企業精益生產管理培訓的實踐問題(留存版)

　　

【正文】 可立即消除的活動。目錄1生產2生產分類3價值確定4停滯5過早過量6價值流7思想內涵8管理原則9主要企業10管理現狀11特點12推行步驟1生產編輯精益生產管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。4停滯編輯精益生產將所有的停滯視為浪費，要求促進停滯物流轉運行，跟不上進度的果斷摒棄，各增值活動流動起來，強調的是不間斷地價值流動。這種誤解是需要極力避免的。豐田的財務數據顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當穩定。質量的過程控制能力較弱，造成大量的質量成本損失。更重要的是積極地參與，而主要根據業務的關系來劃分。開展持續改進研討會精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。其主要內容包括：1）對浪費的定義和深惡痛絕的態度：除了在制造領域大家都很熟悉的經典7種生產管理浪費外，在企業經營活動中還普遍存在著例如溝通障礙、架構僵化、方向沖突、錯誤工具、斷層、無用信息、等候、知識廢棄、過早設置、人力資源和勞動技能等各種形式的浪費。同時，員工士氣、企業文化、領導力、生產技術都在實施中得到提升，最終增強了企業的競爭力。第五篇：精益生產管理解析精益生產管理精益生產管理是對豐田生產方式的總結與提升，代表了在眾多行業和領域豐富的實踐經驗和深刻的管理思想。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現重大質量事故和對不合格品的無效加工。對交貨期不斷調整，掩蓋了制造過程中的許多問題，生產中的問題不能及時暴露解決，造成系統反應速度緩慢。所以說，精益的企業雇傭的是“一整個人”，不精益的企業只雇傭了員工的“一雙手”.原則9:團隊工作在精益企業中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。精益生產的實施是永無止境的過程，其改進結果必然是浪費的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業活力的不斷增強。從事咨詢、培訓行業多年，累計咨詢客戶超過 300 家，培訓課程時數 5000 小時以上，積累了豐富的實踐經驗，形成了自已獨特的咨詢、培訓風格:關注顧客需求，為顧客提供有針對性的解決方案；注重與各層管理人員的溝通，為管理者提供全新的管理思維和模式；注重實效，以結果為原則；關注過程，以過程為實現績效的手段。首先公司管理者必須通過參加精益生產管理培訓班學習或參觀等其他方式，在全面理解精益生產管理的內涵后制定一個全面的推行方法。精益生產管理培訓成為了企業現場管理培訓的必要，推行精益生產管理成為了企業發展的必要。也解決了因制造了不必要的制品，而無法制造必要制品的負荷問題。企業應消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動，不將額外的花銷轉嫁給顧客，實現顧客需求的最有效滿足。可以認為，精益生產是通向敏捷制造的橋梁。6價值流編輯精益生產要求人們要識別價值流，采用JIT（準時化）、一件流等方法實現增值活動按需求連續流動，并應用5S、TPM、防錯、快速轉產等方法為價值流動提供支持和保障。原則6:基于顧客需求的拉動生產JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。有問題時不能及時發現。需要進一步營造改善的氣候氛圍，進行環境渲染，如：員工培訓、標語口號、現況板等方法來改善環境，從員工素養提升入手，開展改善提案活動，從而使公司整體水平提升。并行工程并行工程（Concurrent Engineering）。營造企業文化雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨后一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。企業的流程標準而不僵化，內部流程可因市場變化而更改，對市場的反應更為靈敏和快速。特別是在各種重大決策流程，如企業戰略、運營體系的調整和設置過程，從一種制衡的角度應該包括風險評估和防范體系以及應急計劃和措施。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。各項工作由與此相關的項目小組完成。組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。設備維護保養機制不健全，故障較多，故障停機次數比較頻繁。過去豐田使用“看板”系統來拉動，輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。精益生產追求完美的持續改善，改善是以需求為基礎的，要求工作人員并不只做會做的事，更要向應該做的事挑戰，成為改善者而不是被改善者，對于被改善的事件徹底追究事件真相，改善設備之前先進行員工作業改善，保證其對改善