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企業精益生產管理培訓的實踐問題(文件)

2025-11-05 23:56 上一頁面

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【正文】工于預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后道工序供應的準時化）。對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。并行工程并行工程（Concurrent Engineering）。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。畫出價值流程圖價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節點。營造企業文化雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨后一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。精益化生產之所以產生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。精益生產管理的本質是通過消除各種形式的浪費，不斷提升價值流效率。2）精益企業文化：站在顧客的立場審視企業活動，力求提高價值流效率；勞資雙方的和衷共濟，企業內部建立真正的團隊；隊員工熱情追求完美，持續改善、精益求精的理念貫徹到每個人的頭腦里。企業的流程標準而不僵化，內部流程可因市場變化而更改，對市場的反應更為靈敏和快速。6）企業運作體現“拉動”思想：企業以市場的反應和顧客的需求為導向，企業內部建立對市場需求的快速反應和拉動機制。對于服務型企業而言，提升企業內部流程效率，做到對顧客需求的快速反應，可以縮短縮短從顧客需求產生到實現的過程時間，大大提高了顧客滿意度，從而穩定和不斷擴展市場占有率。精益生產管理帶給企業的益處對于制造型企業而言，在以下方面已經有無數的實踐證明是取得成效的：庫存大幅降低，生產周期減短，質量穩定提高，各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率提高，各種浪費減少、生產成本下降，企業利潤增加。特別是在各種重大決策流程，如企業戰略、運營體系的調整和設置過程，從一種制衡的角度應該包括風險評估和防范體系以及應急計劃和措施。做到動如脫兔，靜如處子。精益生產管理的本質是通過消除各種形式的浪費，不斷提升價值流效率。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。12推行步驟編輯選擇要改進的關鍵流程精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。各項工作由與此相關的項目小組完成。（這與日本獨特的人事制度關系較大）團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。全面質量管理強調質量是生產出來而非檢驗出來的。組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。管理氣氛及人員能力方面：基層管理者的素養和管理能力有待提高，管理技術需強化掌握，特別是發現問題、解決問題、獨自處理能力。品質管理方面品質保證體系不夠健全，部品檢查、制造檢查、QC檢查、自主檢查等檢查體系要加強。色漿配置和樣品試制操作不規范，導致浪費了大量生產時間。設備維護保養機制不健全，故障較多，故障停機次數比較頻繁。10管理現狀編輯基礎“5S”管理方面整理、整頓尚有欠缺，現場存在很多問題點，定置管理混亂。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，豐田在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。過去豐田使用“看板”系統來拉動，輔以ERP或MRP信息系統則更容易達成企業外部的物資拉動。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。原則2:關注流程，提高總體效益管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程”.什么樣的流程就產生什么樣的績效。精益生產追求完美的持續改善，改善是以需求為基礎的，要求工作人員并不只做會做的事，更要向應該做的事挑戰，成為改善者而不是被改善者，對于被改善的事件徹底追究事件真相，改善設備之前先進行員工作業改善，保證其對改善的適應性，而在改善方案確定之后，首先確認安全和質量，否則改善也將成為

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