普洛惠特經—破解盈利之謎(doc64)-經營管理(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ................................................................ 39 市場反饋分析 .................................................................. 41 第六章 贏利模式種類 ........................................................................ 42 XIV 贏利模式分類的視角分析 ........................................................ 42 基于顧客價值的贏利模式分類 ............................................... 43 價值平臺類 ...................................................................... 46 價值附加類 ...................................................................... 47 價值創造類 ...................................................................... 47 關于贏利模式分類的總結 ....................................................... 49 1 第一章 贏利模式掃描 中國自從 1979 年改革開放以來，個人的創業發展之路經歷了四個階段： “ 膽子大 ” 階段。由于剛剛改革開放，很多人對改革不太信任甚至并不了解，所以膽子大的人首先抓住了機會，產生了很多的萬元戶、承包專業戶等，這是第一批政策的得益者。 “ 資金多 ” 階段。在這個階段，憑借資金的多少，很多人創辦了企業，投資股市、投資樓市等，賺取了第一桶金。 “ 頭腦好 ” 階段。這個階段實際上已經是上世紀 90 年代中期以后的事情，在經歷了金融危機的洗禮后，憑借頭腦來賺取利潤已經成為大家的共識。 “ 謀略深 ” 階段。這是這幾年才逐漸被社會接受的 新階段。在這個階段，企業的生存競爭、發展布局已經不再是靠拍腦袋或者搞運動所能概括，企業的發展已經是一盤大棋，每一次落子都不僅僅考慮的是眼前，而更多的是著眼長遠。 因此，發掘企業贏利模式之道、破解贏利模式之謎，是如此令人歡欣鼓舞。 從 WDM王大媽談起 王大媽是一種集中了 W（沃爾瑪）、 D（戴爾）、 M（麥當勞）管理精髓的營銷模式，即沃爾瑪的規模經營、戴爾的個性化定制和麥當勞的標準化服務，把三家公司的首字母拼在一起，就組成了王大媽。當上海某電腦營銷大戶采用這種營銷模式時，圈內人便戲稱“王大媽買電腦”。 贏利模式 1954 年，對商業一無所知的退伍軍人莎姆 沃爾頓借款兩萬美金，利用別人的連鎖店旗號開了一家小雜貨店，但起色不大。一直到 1962 年，經過多年的摸索，他在自己家鄉的小鎮上創辦了自己的商店，取名沃爾瑪。 企業創辦伊始，莎姆就打破了當時商業零售業的格局，把自選式售貨與廉價銷售這兩種方式結合在一起，一舉獲得成功，當年營業額猛升到 100 萬美元，超過他過去幾年生意的總和。 自選 +廉價，這是沃爾瑪的創造，是對傳統零售業贏利模式的反叛。人們之所以喜歡到沃爾瑪購物，是它比百貨商場更便宜和更自由。廉價，是更能令 消費者心動不如行動的號召了。超市，賺的是微利。以沃爾瑪為例， 1980 年，它的營業收入為 12 億美元，利潤 4100 萬美元。 1990 年，營業收入 260 億美元，利潤 10 億。這個利潤率遠遠低于任何一家百貨商店。 在過去的幾十年里，沃爾瑪始終堅持其贏利模式的創新。從最初的美式折扣店，到后來發展起來的會員式倉儲店，以及再后來的購物廣場、街區市場等，沃爾瑪通過不斷2 地探索新型零售模式，來適應不同國家、不同層次和不同文化訴求的顧客的需求。 在沃爾瑪第一家店的招牌上，一邊寫著 “ 低價銷售 ” ，另一邊則寫著 “ 保證滿意 ” ，這兩條看上去很 難真正統一的理念，沃爾瑪硬是做到了，而且將它們做為經營的哲學基礎沿用至今。 “ 低價 ”+“ 滿意 ”= 超值商品 。 為了使這個超值商品成為不倒的品牌，老板沃爾頓可以說是不惜代價地改造企業經營模式。當他聽說明尼蘇達州有兩家本 富蘭克林特許經營店已經實行自助銷售時，便連夜乘公共汽車長途跋涉外出考察，回來后立刻開設了全美第三家自助售貨的雜貨店。當他發現有人創辦的倉儲俱樂部很受消費者歡迎后，很快就成立了設施更先進、管理更優秀和數量更多的 “ 莎姆批發俱樂部 ” 。用他自己的話來說： “ 我所做的大部分事情多半是從他人那里學來的 ” ，沃爾頓 真的是一個見先進就學的好手。 沃爾瑪的經營哲學是 :真誠對待顧客，實事求是經營，立即動手，堅持貫徹始終。 沃爾瑪的顧客滿意，強調的是價格滿意、選購品種滿意和購物時間滿意等 “ 硬滿意 ” ，同時與購物環境、服務態度和服務品質等 “ 軟滿意 ” 相得益彰，真正達到無懈可擊的地步。 2. 戴爾－定制化直銷模式 美國 Dell 公司成立僅僅十幾年，不僅成為全球計算機業的霸主，而且在美國《財富》周刊的全球明星企業排行榜上沖 入前十名， Dell 公司成功的原因 。 戴爾成功秘訣：低成本 +高效率 +好服務 。“ 戴爾模式 ” 的具體內容 ： 戴爾公司根據顧客 的訂單裝配產品，然后直接將產品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。這種模式沒有現成的理論，歸納起來有以下主要特點： ① 按單生產 。 戴爾根據顧客通過網站和電話下的訂單來組裝產品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產品配置。公司則根據訂單訂購配件，無需囤積大量配件，占用資金。 ② 直接與顧客建立聯系 。 戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯系，不僅節省了產品通過中間環節銷售所浪費的時間和成本，還可以 更直接、更好地了解顧客的需求，并培養一個穩定的顧客群體。 ③ 高效流程降低成本 。 戴爾通過建立一個超高效的供應鏈和生產流程管理，大大降低了生產成本。 ④ 產品技術標準化 。 戴爾所經營的技術產品多是標準化的成熟產品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關行業進行大量技術投資和研發而取得的最新成果。 ⑤ 低成本＋高效率＋好服務 。 低成本一直是戴爾的生存法則，也是 “ 戴爾模式 ” 的核心，而低成本必須通過高效率來實現。戴爾的生產和銷售流程，以其精確 管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。 3 ⑥ 力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。公司把電話銷售流程分解成簡單的 8 個步驟，其自動生產線全天候運轉，配件從生產線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，然后直接運往客戶服務中心。戴爾在簡化流程方面擁有 550 項專利。分析家們普遍認為，這些專利也正是其他公司無法真正復制貌似簡單的 “ 戴爾模式 ” 的最主要原因。 此外，注重樹立產品品牌和提高服務質量是戴爾的另一個法寶。戴爾不僅擁有一個嚴格的質量保證體系，而且還建立了一 個強大的售后服務網絡。戴爾的工作人員不僅通過網站和電話為顧客提供全面的技術咨詢和維修指導服務，而且在售出產品后會主動向客戶打電話，征求意見。 “ 多元化 ” 經營戰略 。 單單用高效率尚不能完全解釋戴爾持續取得成功的真正原因。戴爾首席運營官羅林斯說，該公司另一個取勝之道就是能精確地找到高技術產品市場的切入點，迅速搶奪對手的市場份額。 戴爾通常會在市場開始成熟、行業標準已經形成和配件供應比較充分的情況下介入某一市場，并以低價格迅速搶占地盤。羅林斯說，實踐證明，在一種新產品走向成熟時，“ 戴爾模式 ” 總是能讓該公司在相應市場 上占得有利地位。 根據這個 “ 市場介入 ” 理論，戴爾在鞏固個人電腦市場的領導地位后，又雄心勃勃地提出了一個讓同業吃驚的 “ 多元化 ” 擴張戰略。近年來，戴爾加快了擴張步伐，陸續涉足高端便攜電腦、服務器、網絡存儲系統、工作站、交換機、掌上電腦、打印機、收銀機等多種產品。 －標準化復制模式 麥當勞不是靠 “ 創新 ” 來發展的企業，麥當勞成功的關鍵點在于一個好的業務模式以及這一模式的可復制性。促銷花樣雖然必不可少，但并不是主流。麥當勞的傳家寶 －“ 麥當勞標準 ” 。 例子比法則更重要 例子 1.“ 東阿阿膠 ” ： 獨特產品模 式 山東東阿阿膠集團運用現代科學工藝將原有秘制古方予以改進，成功實現阿膠自動化流水生產。在傳統阿膠片的基礎上，相繼研制出復方阿膠漿、阿膠補血膏、阿膠三寶膏、阿膠飲寶、阿膠紅酒等藥品和保健品。 1995 年至今，集團銷售收入、利稅總額、人均利稅年均遞增 35%以上 ,。 1997 年 “ 東阿阿膠 ” 股份上市，募集的 5 億資金用于六度擴產，使企業走上了規模化道路。獨特產品指的是具有非同一般的生產工藝、配方、原料、核心技術，又有長期市場需求的產品。鑒于該模式的獨占性原則，掌握它的企業將獲得相當高的利潤。比如祖傳秘方、進入難度很大的 新產品等。 例子 華為 ：跑得快 模式 4 華為發展的超速度源于技術創新的超速度。對于通信領域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應。創新速度高于行業平均水平的企業總是具有先行優勢，推出的新產品總能獲得超額回報，隨著效仿者的跟進，利潤開始受到侵蝕。此時創新者的速度優勢再次發揮出來，又推出新的產品獲得另外的利潤，效仿者又跟進的時候，創新者又推出新的產品 ?? 。 例子 ：追根索源模式 上海新高潮 (集團 )有限公司連續 5年穩坐上海民企頭把交椅 的 贏利的高招 就是控制原木資料 。手中有糧，心中不慌。控制了行業必需 的上游資源，企業既有了做大做強的可能，又在行業內占據了一覽眾山小的地位，有產成品定價的話語權，就能在保證自己高利潤的同時，強有力地打擊對手。并能團結相當一批同行聯手開拓市場，成為行業 “ 盟主 ” 。 例子 4.“ 日豐 ” ： 行業標準模式 佛山日豐企業有限公司把自己的企業標準訂得比行業標準還略高，又相繼參與制訂了三項有關 “ 管道 ” 的國家行業標準和一項省級地方標準，擁有專利技術 10 多項，申報專利技術 30 多項。在消費者心中， “ 日豐 ” 早已成為中國鋁塑管的代名詞。即使日豐管超過其它同類產品售價 30%，依然是產銷兩旺。在一個尚未成熟 的行業里，如果能使自己的企業標準具有先進性和可參照性，就盡可能使它成為行業標準，哪怕是參與制訂行業標準都行。這會使企業處于一個極為有利的位置。 例子 ： 場 模式 中國紅星家具集團變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產品價差 (批發價和零售價之間的價差 )為提供經營場地和服務收取租金和管理費 。 在某些市場，許多供應商與許多客戶發生交易，雙方的交易成本很高。這就會導致出現一種高價值的中介業務。這種業務的作用類似于 交換場 ，其功能是在不同的供應商與客戶之間搭建一個溝通的渠道或是交易的平臺，從而降低了買賣雙方的交易成 本。而提供中介業務的企業會得到較高的回報。 例子 網絡公司：免費午餐模式 一般老百姓上網最大的障礙是語言障礙，各種奇怪的英文網址很難記住。 3721 網站通過推出網絡中文實名制，解決了這個問題。首先采取廣泛試用的方式，然后收費注冊，從而成為不景氣的網絡經濟中率先贏利的網絡企業之一。采納這種模式的企業先期會投下巨資，用于了解客戶的業務特點，然后設計出能夠適合客戶業務需求的產品；或是了解它們的客戶如何購買和使用產品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難和不便，完成這個過程耗時耗力。但前期發掘的客戶將為以后 公司帶來豐厚的利潤回報，并且后期維持客戶關系的費用較低，而客戶的忠誠度又極高。 例子 ：一招鮮 模式 濟南九陽電器有限公司九陽 從開始成立就一直專門生成 豆漿機 、 外加豆豆漿機、濃5 香型豆漿機等新品，逐漸確立了在豆漿機市場的王者地位。 在大多數行業里，通常只有 23個多營公司和多個專營公司會形成穩定的較高利潤。在多數情況下，專業化廠商的贏利是 “ 萬金油 ” 型廠商贏利的數倍，前者比后者更容易獲得成功。如青島金王出口 3 支蠟燭的利潤就抵得上一臺冰箱的利潤。畢竟，專業化分工協作已成為當今國際工商界的一大趨勢。 例子 ： 地頭蛇 模式 珠江啤酒苦心經營多年，成為當之無愧的 “ 廣東王 ”，在 廣東市場占有率達到 35%。不是每個企業都適合做全國甚至全球性的企業。當地球遭受災難的時候，巨型的恐龍是最先滅絕的動物，而小型的蜥蜴卻活到今天。多數企業可能做到的是，在一個區域市場內做到行業領先地位。俗話說，強龍難壓地頭蛇。一方面可以抵御強敵，力保根據地城池不失；一方面又能實現比恐龍型企業更高的利潤率。因為全國性企業的運輸及銷售成本要比地區性企業大得多。 例子 9.“ 相機播種計劃 ”：播種模式 柯達實施以讓更多人擁有相機為主旨的 “ 相機播種 計劃 ” ，但套裝的購買者必將成為未來柯達膠卷的消費者，這將讓柯達受用無窮。 一 種最有利可圖的贏利模式是能夠帶來長期后續業務的基礎產品模式。廠商首先推出一個可以擴展的基礎產品，在以后的使用中，一直要與其后續產品搭配才能發揮功效。用戶購買了基礎產品后，不得不長期購買其后續產品。基礎產品的銷售額和利潤可能都不高，但