企業績效管理kpi操作手冊(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 力資源管理標準成本；審核和評估人力資源管理實際成本支出。 （ 150） 工作信息分析的步驟： 確定崗位分析信息主要內容；選擇工作崗位信息的來源與收集者；選擇收集信息的方法。 （ 159） 招聘的程序： 準備（招聘需求分析；明確招聘工作的特征和要求；制定招聘計劃和策略）；實施（招募；挑選；錄用）；評估。 （ 28） 招聘來源選擇的方法、步驟： 分析單位的招聘要求；分析招聘人員特點；確定適當的招聘來源；選擇適當的招聘方法。（ 29）員工錄用程序：通知錄用者；公布錄用名單；辦理錄用手續（回絕應聘者；關注拒聘者） ；簽訂合同（員工安排與試用；正式錄用）；新員工培訓（崗前集中訓練；上崗后分散訓練）。 （ 43） 1參加招聘會程序： 準備展位；準備資料、設備；招聘人員準備；與有關協作方溝通聯系；宣傳工作；招聘會后工作。 （ 166） 1 面試步驟： 面試前準備；面試開始；正式面試；結束面試；面試后評價。 （ 173） 1 轉崗培訓程序： 確定轉換的崗位；確定培訓內容和方式；實施培訓；考試、考核。 （ 55） 1 崗位資格培訓程序： 確定執行持證上崗的崗位和資格證期限；確定考試、考核內容；確定培訓內容；實施培訓；考試、考核；重新頒發上崗 證。 （ 57） 1 培訓費用預算程序： 采集和處理培訓經費數據（有形資本、無形資本、培訓效益）；編制培訓費用預算草案（了解培訓成本使用信息；計算培訓成本；確定培訓內收益；確實培訓收費額）。 （ 59） 1 培訓效果信息收集程序： 明確培訓效果信息種類；信息收集（效果追蹤）；效果分析及信息采集時間；確定收集方法和內容；整理分析。 （ 62） 1 培訓需求信息收集程序： 選擇和制造需求信息收集工具和方法；通過檔案資料收集；調查與收集（面談、調查問卷）；收集的應用工具。 （ 198） 1 培訓實施程序： A 培訓課程實施與管理（ 前期準備：確認并通知參加培訓的學員；培訓后勤準備；培訓時間；教材準備；確認理想的講師。實施階段：課前措施；開始的介紹工作；器材的維護、保管。知識技能的傳授；回顧和評價）； B 企業外部培訓的實施； C 培訓實施計劃的控制。 （ 209） 1培訓效果評價跟蹤的程序： A 培訓效果的跟蹤與監控、培訓前的跟蹤與反饋、培訓中的跟蹤與反饋、效果評估（評估重點）、效率評估； B 總結培訓效果監控情況、培訓者自評、學員評估。 （ 213） 績效考評程序： 員工的考評程序（基層為起點，基層領導考評直屬下級；中層領導，部門考評；高層人員考評 ，由上而下考評）；員工的考評步驟（科學地確定考評基礎；評價實施；績效面談；制定績效改進計劃；改進績效的指導）。 （ 235） 2 考評數據處理程序： 表格設計與發放；收集考評數據記錄；對考評數據統計；計算機處理數據；考評數據保存；文檔保管。 2 薪酬管理程序： 企業薪酬管理；明確薪酬政策及目標；崗位分析與評價；薪酬調查；確定薪酬制度結構；設定薪酬等級和標準；薪酬制度的貫徹實施；企業薪酬制度的現狀分析；企業員工獎金管理。 2 收集崗位評價信息的程序： 確定所需信息；設計各種專用表格 （設計時的注意事項 P97） ；評價 結果匯總。 2 制定薪酬管理原則的程序： 薪酬調查；崗位分析與評價；了解勞動力需求關系；了解競爭對手的人工成本；了解企業戰略；了解企業財力狀況；了解企業生產經營和員工的特點；制定薪酬管理的原則。（ P241） 2 薪酬調查的程序； 確定需要調查的崗位；確定調查的企業；確定被調查企業中需調查的崗位；確定調查方法；確定調查內容；薪酬調查統計分析；提交分析報告。 2 勞動爭議處理程序： 調解程序；仲裁程序；訴訟程序。 2 外派勞務工程序：（ P188）崗位評價方法的規則程序：（ P9 95）薪酬福利調整測算信息的步驟：（ P99） 社會保險繳費工作程序：（ P10 106）薪酬制度的必要程序：（ P246）崗位評價程序：（ P255） 工資獎金調整方案測算步驟：（ P262）各項福利總額預算計劃指定程序：（ P267） 員工溝通的程序：（ P288）崗位工資、單項薪酬制度制定的制定程序：（ P246）要素比較法的工作程序：（ P256） 人力資源管理師學習資料 第一講 組織設置與人力資源規劃 第一部分、企業組織規劃和設置 一 組織設計的原則和方法 （一）組織設計的內容 1）職能分析和工作崗位設計 2）部門化和部門設計 3）管理層次和管理幅度的分析和設計 4）決策系統的設計 5）橫向協調和聯系的設計 6）組織行為規范的設計 7）控制系統 8）組織變革與組織發展的規劃 （二） 組織設計時，需考慮和分析的權變因素 影響和制約組織結構的因素有一下六個方面： 1）信息溝通。 2）技術特點。主要包括技術復雜程度和穩定性兩個內容。技術復雜程度越低，穩定性越高，越適合采用機械式、相對集權的組織結構；反之，則適合采用有機式、相對分權的組織結構。 3）經營戰略。結構服從經營 戰略 （參考經營戰略與組織結構的關系部分） 4）管理體制。 5）企業規模。組織結構的規模和復雜性隨企業規模的擴大而相應增長。 6）環境變化。外部環境越不穩定，越要求分權型的組織。 （三）西方管理學家提出組織設計基本原則 管理學家厄威克比較系統地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點 1）目標原則 5）相符原則 2）職責原則 6）組織階層原則 3）管理幅度原則 7）專業化原則 4）協調原則 8）明確性原則 管理學家孔茨，在繼承古典管理學派的基 礎上，提出健全組織工作的 15條基本原則 1）目標一致的原則 8）統一指揮的原則 2）效率原則 9）職權等級的原則 3）管理幅度原則 10）分工原則 4）分級原則 11）職能明確性原則 5）授權原則 12）檢查職務與業務部門分設的原則 6）職責的絕對性原則 13）平衡的原則 7）職權和職責對等的原則 14）靈活性原則 15）便于領導的原則 我國企業在組織結構的改革實踐中 , 也相應地提出了一些設計原則 : 1）任務與目標原則 6）集權與分權相結合原則 2）專業分工和協調原則 7）穩定性和適應性相結合原則 3）指揮統一原則 8）執行和監督機構分設原則 4）有效管理原則 9）精簡機構的原則 5）責權利相協結合的原則 二 企業組織機構的設置 （一）組織結構的種類及特點 1 直 線制 直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。 amp。sup2。 優點：結構簡單、指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 amp。sup2。 缺點：缺乏專業化的管理分工，經營管理事務依賴于少數幾個人 。當企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。 amp。sup2。 適用范圍：規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。 2直線職能制 直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。 amp。sup2。 特點： u 廠長（經理）對業務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。 u 職能管理部門是廠長（經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。 amp。sup2。 適用范圍：規模中等的企業。隨著規模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。 3 事業部制 事業部制也成分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業組織結構。事業部制結構遵循 “集中決策 ,分散經營 ”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。各事業部可根據需要設置相應的職能部門。 amp。sup2。 優點： u 權力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰略問題。 u 各事業部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發揮主動性和創造性，提高企業經營適應能力。 u 各事業部集中從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業 u 各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。 amp。sup2。 缺點： u 容易造成機構重疊， 管理人員膨脹 u 各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。 amp。sup2。 適用范圍：規模大、業務多樣化、市場環境差異大、要求具有較強適應性的企業