品質意識培訓(ppt76)-品質管理(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 戴明地下室里電話鈴聲不斷 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、 寶潔 、 貝爾電話公司等首席執行官們的緊急求救電話 。 受福特汽車總裁邀請 ， 戴明來到底特律 。 那時的福特公司 ， 正處于破產邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊， 由于一場空前嚴重的質量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為“ 大面積內出血 ” 戴明幫助他們開始長期的質量和管理體制改革 。 摩托羅拉等公司也在戴明持續 10年的幫助下發動 “ 全面質量管理運動 ” 。 甚至美國宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務機構 、 商業院校 、 醫院也對戴明全新的管理理念與方法 ， 產生了濃厚興趣 。 他成為美國人競相追逐的圣賢 。 1983年 ， 他人選美國工程院 。 1986年 ， 他人選美國科技榮譽廳。 1987年 ， 里根總統親自向他頒發國家技術獎 。 1988年 ， 美國國家科學院向他頒發杰出科學家獎 。 自 1980年后 ， 14個大學向他頒發榮譽博士學位 。 “ 他對日本和美國都產生了難以估量的影響 。 雖然在祖國屢遭拒絕 ， 但他是一個特別愛國的美國人 。 ” 著名管理大師彼得 德魯克贊美他 。 摩托羅拉宣稱： 通過戴明指導的質量運動 ， 公司在最近 5年至少節省了 7億美元 。 10年后 ， 即 20世紀 90年代初期 ， 不但瀕臨破產邊緣的美國三大汽車公司開始穩穩排名世界企業前 10位 ， 傳統經濟重新煥發生機 ， 并且以信息技術為突破口的美國新經濟也開始蓄勢待發 。 中國能不能發現戴明 ? 日本行 ， 為什么我們中國不能 ? 日本行，我們為什么不能 ? 中國人不缺乏勤勞智慧， 缺乏的是做細節的精神，細節決定成?。ǔ纱笫轮痪行」潱? 缺乏的敬業精神，責任心！ 鄧小平說過， “ 產品質量的問題從一個側面反映出民族素質 ” 海爾張瑞敏曾舉過一個經典例子： 如果讓一個日本人每天擦 6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國的員工第一天擦 6遍，第二天也會擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 ?? 張瑞敏曾說過： “ 工藝上的小差距往往顯示民族素質上的大差異 ” 這就是為什么我們引進的一流設備，而質量卻達不到原由水平；我們的產品產量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一 MOTORALA質量生存之道 “ 為什么要開展 6西格瑪管理質量之路？ ” 摩托羅拉的回答是： “ 為了生存。 ” 注解 ： 6西格瑪管理 為一種目前最新的一種全面質量管理方法，他主要是簡化流程設計，降低成本，降低浪費，追求零缺陷 從 70年代到 80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了 BP機和半導體的市場。 1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業在 70年代并購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造后，很快投入了生產，并且不良率只有摩托羅拉管理時的 1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論： “ 我們的質量很臭 ” 。在其 CEO的領導下，摩托羅拉開始了 6西格瑪質量之路。今天， “ 摩托羅拉 ” 成為世界著名品牌， 1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。 他們成功的秘密就是 6西格瑪質量之路。 是 6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。 19871997年 ， 每年銷售成長五倍，淨利成長近 20% 節省的成本達 140億美元 平均每年生產力提高 % GE6西格瑪 質量成功之路 GE公司 總裁 Jack Welch說， 6西格瑪 “ 是 GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略。 ” 1995年末開始推行 6西格瑪； 推行西格瑪節約的成本收益 3億美圓 /199 /199 15億美圓 /1999； 利潤率從 %/1995提高到 %/1998 市值突破 3000億美圓 Jack Welch 先生為 GE制定的三大發展戰略： 6西格瑪、產品服務、全球化，使 GE迅速發展成為全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團。 海爾 — 中國企業質量管理典范 1984年成立 . 從單一冰箱發展到擁有八十六類 ,一萬三千多個規格的產品群 .在全球有 7個工業園 ,46家工廠 ,15個設計中心 . 營業額從虧損 147萬 人民幣 ,成長至 2020年 ,營業額為 602億人民幣 .業績增長 1萬多倍，并保持年 80%的平均增長速度。 2020年品牌價值 320億人民幣 . 產品已出口至世界一百六十多個國家或地區 . 正式被寫入哈佛案例的大陸企業 . 十六年來 ,平均年成長率 80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業 . 海爾的質量觀是有缺陷的產品就是廢品“ 海爾的質量以一把大錘砸出的 ? 海爾 1985年曾經以砸冰箱事件聞名全國。 1985年海爾生產的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的 76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質量意識大大地提高， 在 1988年12月就得全國同行業的第一塊金牌 。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說， 我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質量觀 。所有的員工都知道，我們要拿 奧運會金牌，我們要以質量使得我們的產品走向全球 ，質量創名牌。 海爾品質觀念 — ,精 細 化 ,零缺陷 。 來的 . 海爾售後服務理念 — （ 1） 用戶永遠是對的 . （ 2）如果用戶錯了，請參照第一條 環環相扣 的 品質 管理 質控制臺，一百五十五個品質控制點都有品質跟蹤單。 的檔案。 ，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀錄」找到責任人和原因。 質量 提高競爭力的利器 1998年上海有一家咨詢公司，調查上海的500名中外企業的經營者，當時提出這樣一個問題：你認為在市場上要想提升你的企業產品的競爭力的主要措施是什么？ 當時被調查的 500名中國企業家，有 83%認為提升企業競爭力最好的方法是降價，但是100%的被調查的外國企業家認為要提高質量。就提升質量的這個觀點來講，中外的企業家觀點差別比較大。 我國企業與國外企業相比在資金，技術，實力差距較大，惟有在質量，成本，服務上做好，企業才能立于不敗之地 質量 利潤之源 獲取巨額利潤對每一個渴望生存和發展的公司來說都是至關重要的，利潤是企業生存的基礎，為了取得更好的利潤，企業通常采取不同的手段，其一，擴大營銷，增加產能；其二，通過合理安排活動降低成本； 通過提高產品質量來提高公司利潤的方法通常被忽視。 對于很多公司來說，因質量問題而造成的成本是非?？捎^的，這種成本不僅包括檢驗、試驗活動，以及廢品、返工和投訴等明確應計入的成本，而且還包括發生在經理、設計人員、采購人員、監督者、銷售人員等身上的未能明確計入的成本，因質量的失敗他們不得不耗費大量的時間，如重新計劃、同顧客磋商、改變設計、召開會議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。這就是我們所說的質量成本。 一般地說，質量成本約相當于銷售額的 10％到 30％， 10%較正常， 15%差， 20%以上很差。 GE， MOTORALA等公司一般在 5%。 利潤 =銷售額 （質量成本 +制造成本 +管理成本） 所以降低質量成本就能獲得巨額利潤，質量 利潤之源 ！ 另外，提高質量可以增加產品售價來獲取更多利潤 蓋洛普民意測驗公司調查顧客愿意為高質量額外支付多少錢？ 車： 1/3； 電視機： 2/3 ；鞋：一倍； 所謂的質量成本指的是與質量有關的一切成本的總稱，它包括不符合質量要求而造成的人財物浪費所花的成本，及為了預防這些浪費發生所花的錢。 質量成本 =預防成本（ 515%） 鑒定成本（ 1020%） 內部損失成本（ 2535%） 外部損失成本（ 2035% ） 質量成本 1 預防成本 （ 515%） 預防成本是為了保證產品質量的穩定和提高，控制工序質量，減少故障損失而事先采取的預防措施所發生的各項費用 ,它一般包括下列項目。 1） 質量計劃工作費。 為制定質量政策、目標及質量計劃而進行的一系列活動所發生的費用，也包括編寫質量手冊、體系文件所發生的費用。 2） 設計評審費。 開發設計新產品在設計過程的各階段所進行的設計評審及實驗試驗所支付的一切費用，也包括產品更新的設計評審活動的費用。 3） 供應商評價費用 。 供應商評價費用是指為實施供應鏈管理而對供方進行的評價活動費用。 4） 質量審核費。 對質量管理體系、工序質量和對供應單位的質量保證能力進行質量審核所支付的一切費用。 5） 顧客調查費用 。 顧客調查費用是為了掌握顧客的需求所開展的相關調查研究和分析所花費的費用。 6） 質量培訓費。 以達到質量要求或改進產品質量為目的而對企業人員進行的正式培訓或臨時培訓，包括制訂培訓計劃直到實施所發生的一切費用。 7） 質量改進措施費。 制定和貫徹各項質量改進措施計劃，以達到提高產品質量或質量管理水平而職工的進行活動所發生的一切費用。 8） 質量獎。 質量獎及質量管理小組獎等用于質量（包括安全、節能）的獎金。 9） 過程控制費用。 過程控制費用是為質量控制和改進現有過程能力的研究和分析制造過程 (包括供應商的制