企業核心競爭力的培育與提高畢業論文(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 和發展提供一個很 好的平臺，導致人才的大量流失。 （ 3） 主業不突出 。 多元化 經營被很多企業認為是企業尋示規模擴張、利潤增長、分散風險的策略。 從世界 500強的成長經驗看，這些公司都是集中資源從事某一領域的專業化經營、管理，在技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行拉開差距。在發展自己與他人上述諸多方面的差距中，就能逐步形成自己獨特的可以提高消費認同的特殊的技術、方式、方法等，而這些就構成今后公司核心競爭力的重要因素。 我國企業存在這種現象的原因是 很多企業在主營業務尚不具備較強競爭力的情況下，盲目搞多元化經營，甚至有些企業把原有的優 勢都喪失了。 久而久之企業也就沒有了競爭優勢，最終企業開始走下坡路。 （ 4） 缺乏適合企業情況的企業家形成體制 。 培養和發展企業核心競爭力，企業需要不斷進行創新，而創新要由企業家領導。但就我國目前的情況看，適合企業家產生和成長的土壤還沒有形成。 這是因為：企業家對社會發展的主要作用還沒有得到社會的廣泛承認，國有企業的企業家選拔和任用機制還沒有擺脫舊的框框， 表現出官商不分 ，企業家的勞動和所得到的報酬不相符，職業經理市場還沒有真正形成。 （ 5） 企業小而弱、大而散 。 我國一些 小 企業 很多為了 拉 到 項目或 訂單， 采用低價來 惡性競 爭， 其惡果是這些小企業不僅規模小而且拿不出自己的拳頭產品 ， 在競爭中各方面暴露出薄弱環節 。 一些在我國可以稱之為大的企業， 大部分是 國企 ， 管理比較差， 管理流程相對顯得比較散；有些是近幾年新崛起的企業，由于急于并購一些企業、在管理流程方面顯得也比較散。 企業面臨生存的問題，核心競爭力就更不說了。 產生這個問題的原因是：小企業把低價作為自己的唯一競爭優勢，沒有培養核心競爭力的意識；而那些國企由于 舊 體制的僵化 導致現在這個局面。 核心競爭力 表面占優， 新興行業明顯不足 從前面對我國工業品國際競爭力的分析可以 看出。我國在國際市場上相對具有較強競爭力的還是傳統勞動密集型的產品．如紡織業、玩具業等。表面上看，應歸結為該領域企業的 核心競爭力 相對較強 。顯然，依靠低成本建立起來的競爭優勢是不會長久的。還是以該行業為例，雖然我國的紡織品以及玩具業出口數量較多，質量也不差，但由于缺乏品牌，其產品在國際市場上大多是廉價貨，附加價值小，如果是載有 核心競爭力 的產品，必然帶來高的附加價值。新興行業的 核心競爭力 狀況更是令人焦慮。我國汽車制造企業很多，但具有規模經濟的企業不多，其成本往往高于國際市場的銷售價格，這就談不上競爭力了。 這是 因為傳統行業的企業 主要 得益 于我國勞動力的低成本優勢，并非是企業培養了超越于競爭對手的 核心競爭力 在發揮作用 ，而我國 電信、汽車、航空、金融等長期受政府壟斷性企業，幾乎沒有 核心競爭力 的積累 。 大型企業開始培養，大多數中小企業缺乏 培養 意識 就企業類型而言，我國部分國有大型企業已經初步培育了自己的 核心競爭力 ，且諳知培育 核心競爭力 的途徑。以春蘭企業為例，春蘭集團從 20世紀 90年代中期起，基于“先掌握核心技術再進入”的原則。成功地進入到空調器、電冰箱、彩電、洗衣機、摩托車、汽車、電腦制造等多元領域。春蘭集團的董事 長陶建幸認為，沒有核心技術的企業是沒有靈魂的企業。該企業十分重視技術創新，建立了由中央研究院、三大研究所以及技改主力軍等三個層次的科技創新體系。國內還有一些其它類似的優秀企業。如海爾企業通過抓企業文化來建立 核心競爭力 ：揚子石化通過技術創新、營銷創新以及建立產學研結合來培育 核心競爭力 ；天津 藥業集團通過培養高素質的人才隊伍、建立靈活高效的技術創新組織體系、加大研究與開發投入以及形成激勵型企業文化來培育 核心競爭力 。相比之下，絕大多數中小企業、民營企業還缺乏培育 核心競爭力 的意識 。 這是因為一些大企業的領導者和管理層 的人都是學歷比較高的，通過學習一些國外的企業，開始認識到培養和發展企業核心競爭力的重要性，并且 有能力進行系統的培訓。而一些中小名企，有些是由文化程度不高的人在得益于改革開放初期的政策成立，沒有培養核心競爭力的意識；還有一些則是沒有能力系統的培養。 核心競爭力 培育形勢更加 嚴峻 中國已經入世，入世意味著機遇與挑戰并存，從近期看．意味著與狼共舞的時代來臨。西方發達國家的優秀企業。尤其是以世界 500強為代表的企業列強，早就覬覦中國的巨大市場。在中國入世之前，它們很多己通過合資、合作、獨資方式進入到中國市 場。入世后的環境更加寬松，行業壁壘大部分拆除，市場透明化，運作法制化，而法制又國際化、標準化。這樣的環境更適合外國企業來我國扎根發展。這樣的環境對我國企業的壓力是巨大的．尤其是對還未建立 核心競爭力 的企業。 因為， 核心競爭力 是企業競爭的法寶，缺乏 核心競爭力 的企業，其生存將面臨直接的危險，如面臨被收購的危險、面臨破產的危險。擁有超強 核心競爭力 的外國企業對我國企業的重創，并非僅通過對市場占有率的 擠 壓，這只是市場層面的表現，是競爭的最終結果。國外企業競爭的剎手锏是通過高薪挖走我國企業優秀人才的方式讓我國企業休克甚至 致命，因為，人才是 核心競爭力 的載體，人才的流失很大可能上會導致企業業已建立的 核心競爭力 流失或衰退。這種競爭的威力很大，通過對核心人才的“收購”，西方企業巨頭就可以比較輕松地躋垮我們的企業，占領我們的市場。因此，入世后的頭幾年，我國企業將面臨更加嚴峻的考驗， 核心競爭力 的培育形勢也更加嚴峻。 四 培養和發展核心競爭力 的對策 針對我國企業核心競爭力的現狀以及存在的問題，本文認為培養和發展核心競爭力要從以下幾個方面入手 ： ，提升管理水平 隨著時代的發展，企業管理逐步走向人性化、知識化、網絡化，要以人本管理為主。樹立重視知識、重視人才、重視服務的新管理觀念 。，一個企業要想留住人才，很大程度上依靠的就是好的管理 。 核心競爭力 是企業長期修煉的結果，它不可能在管理水平低下的企業中培養出來，而是建立在高水平的管理之上。沒有良好的管理水平， 核心競爭力 的培養如同空中樓閣。 提升企業的管理水平需要具備 兩 個基礎：（ 1）健全的企業制度和高效的執行力。沒有制度，員工就無章可循，管理就無從談起， 企業要有完善的工作制度、責任制度、獎懲制度等，事事人人都有章可循，形成井然 有序的工作秩序。同時要強化企業的執行力，再好的制度離開了強有力的貫徹執行等于一紙空文。 (2)科學的管理方法。企業的幾乎全部的活動都要以數據為基準，尤其在管理上要拿出準確的數據，進行科學的決策和判斷 。這些數據要有效的借用現代信息管理平臺，即企業要加強現代信息基礎設施和信息網絡的建設。信息化得建設將大大提高公司經營效率，尤其是在這個以“快魚吃慢魚”的時代，企業若不有效利用信息網絡平臺很快就會被淘汰。 2．重 視人才的培養與使用，打造專業人才團隊 識經濟時代 ， 人才是企業最重要的資源 。 因此 ， 企業應給人才提供充分施展本 領的舞臺 ， 緊緊圍繞人本管理 ， 充分調動各類人才的積極性 、 創造性，從各個方面 ， 通過各種方式增強企業對人才的凝聚力 ， 尤其要、用好對企業有關鍵作用的人才 。 團隊是一些才能互補并為具有公同責任的統一目標的人員集合。每個專業人才團隊的組建都應根據具體的任務、目標在知識結構、技術結構、年齡結構等方面進行互補搭配。作為企業的經理人其主要目標是樹立團隊間和團員間的責任和信心，并和團隊成員進行有效溝通，促進團隊效率。 要讓團隊成員有強烈的歸屬感，充分發揮團隊的力量。這樣核心競爭力將會很快的構建培養起來。 3. 高度重視企業文化建設 企業只有比競爭對手更早地把握知識和技術的發展趨勢 ， 才能更快的學習 、適應 、 創新 ， 才能取得長久的發展優勢 。 企業文化鑄造了企業精神 ， 會使企業保持長盛不衰的活力 ， 是一個企業的個性與核心競爭力的深層次因素 。 它強烈影響著企業員工的思想 、 行為方式并通過經營決策過程和行為習慣體現在企業的技術實踐和管理實踐中 。 如果在企業中占主導地位的價值觀能適應外部環境的變化和企業發展的需要 ， 就會在企業內形成巨大凝聚力 ， 推動技術管理的創新和企業的發展 。 反之 ， 則會束縛人們的思想 ， 使之墨守成規嚴重阻礙企業的進步 。在企業文化的建設中，學習與創 新是兩個必不可少的重要方面。 企業的文化提升重在建立學習型文化。我國一些企業培育學習型文化難度較大，這是因為一些企業業主害怕核心知識流失，因而在行為上不是支持知識共享的氛圍和機制，而是將核心知識與技術僅僅限制在家族的核心成員范圍內。此外，很多企業害怕員工跳槽，因而不愿意對員工進行智力培訓或 鼓勵員工學習．這些都是建立學習型文化的礙。必須從業主做起．轉變思考問題的方式，并采取一系列開明的措施，盡快形成充滿生機活力的學習型文化。民營企業因創新而成功，又因缺乏持續創新而退出市場。民 營企業創新型文化的培育需要突破家族文 化的桎梏，通過建立共同愿景， 讓全體員工都成為企業的創新者或創新思想的提供者，只有少數人創新的文化絕對不是創新型文化 。 只有少數人創新的企業也一定不會是優秀的企業 。 建立學習型和創新型文化對下面所提到的建立學習創新型組織具有重要意義。 4．建立學習型組織 建立學習型組織一方面是社會經濟、技術發展的需要。二十年前，企業員工即使不會讀寫，也可以用眼睛實地觀察機器怎樣運轉．來實現操作或修理的目的。但是現在，企業所用設備幾乎是用肉眼無法直接觀測到的微處理機等電子元件制造的，技術人員必須通讀復雜的使用手冊和制造商提供的最新 信息才能使用或維修。國外的最近研究表明：企業員工不論處于哪一層，在作業中都不得不進行大量的分析判斷。在過去，判斷只是高層管理人員和專家的工作。員工工作中大約80％可以根據明確的規章和手續處理，只有大約 20％的工作需要做出判斷，但在今天這種比例倒過來了。現在，企業改革變為學習型組織已成為時代的潮流，成為每一個要培養核心競爭力，爭取可持續發展企業的必修過程。另一方面，培育企業核心競爭力，其組織系統的保證是十分重要的。能力的培養是一項系統工 程，不是朝夕之事