電大專科人力資源管理期末試題題庫及答案試卷號：2195[合集五篇](編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。 (2)依據： 根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。 (3)特點： 強調個人努力與團結協作的統一性； 工作報酬和工作獎懲的統一性； 員工個人命運與公司命運一體化； 不 強調資歷，只看重現實的工作表現； 定量評價與定性分析相結合； 業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。 (4)方法： ①根據對各工作崗位的職責分析和員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額； ②根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數； ③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。 基本工資十崗位工資 X 公司系數部門系數個人績效系數問答題： (1)結合案例，請問基本工資制度的設計包括哪些程序或步驟？ (2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學、進取，促進公司和員工共同進步。發放薪酬必須遵守《勞動合同法》，那么如何認真貫徹執行這一法律，并進一步提升和改進企業人力資源管理水平？答： (1)基本工資制度的設計由 7個程序或步驟組成： 第一步，組織付酬原則與政策的制定； 第二步，工作設計與工作分析； 第三步，工作評估； 第四步，工資結構設計； 第五步，工資狀況調查及數據收集； 第六步，工資分級與定薪； 第七步，工資制度的執行控銣與調整。 (2)認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平①及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法 第八十二條的規定，“用人單位彥用工之匿超超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本 法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定裳限勞動合同之隨起向勞動者每月支付二倍的工資。”②用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。根據《調解仲裁法》的規定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。 ③在決定有關勞動報酬、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓等贏接涉及勞動者切身利益的規章制度，應當與職 工代表或工會平等協商確定。 ④政府也要建立健全協調勞動關系三方機制，共同研究鰓決有關勞動關系的重大問題。 我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規避，還不如順應法律規定，借助新法契機，進一步提升和改進企業人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系。 2．劉先生與網絡公司的薪酬糾紛前年 ,劉先生被一家網絡公司聘為部門經理。轉正后月薪 6000 元。一年之后 ,他的薪水被降到了 3100元，這讓他無法接受。他與單位發生了爭執，又過了一個月，單位以“工作不負責任、消極怠工”為 由通知他待崗，待崗工資是 600 元，劉先生憤而辭職。很快這起糾紛鬧到了玄武區法院。“我們根據生產經營的需要調整了他的工作崗位，相應地降低了他的工資標準，而并非克扣他的工資。”單位負責人在法庭上解釋說。 法院依據《勞動合同法》等法律判決如下 :法院審理后發現，單位雖然說工資變化的原因是崗位變動，但出具的崗位變動通知單上，卻沒有時間和公章，不算是有效的證據。 法院還認為，單位以劉先生“工作不負責任、消極怠工”為由讓他待崗，降低了他的收入與地位，但沒有舉證證明其調整崗位所依據的事實及調整崗位的合理性。 據此法院判決單位補齊劉先生的工資并賠償 2 萬多元。 問答題 :(1)根據上述案例，分析類似薪酬糾紛的勞動爭議產生的主要原因 ?(2)案例中該公司如何遵守并認真貫徹執行《勞動合同法》，使管理走上“法制化”軌道，并進一步提升和改進企業人力資源管理水平 ?答 :(1)單位對員工的崗位作出調整，沒有事先與員工協商 。而公司沒有同員工商量就擅自作出崗位的重大調整，并且當員工提出異議后直接解除合同，做法不妥。 (2)認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平 :勞動合同法中對員工的崗位有了規定，其中 就有 :勞動合同的變更必須雙方都同意，協商一致，也就是說，如果雙方協商不一致，比如勞動者不同意，就不能改變已經簽訂好的勞動合同。因此單位要求員工變動崗位時，必須征得員工同意，否則單位的擅自變更無效。 3．蘇澳公司的人力資源戰略規劃蘇澳公司曾為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估 計在預測年度，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程（如決定技術培訓方案、實行工作輪換等）是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門 A 員工的輪換到市場與銷售部工作的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務（如財務結算、資金調撥等）。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規劃也增 添了難度，這是因為，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺做出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規劃，使得該層次上人員空缺減少了 50%，跨地區的人員調動也大大減少。另外，從內部選拔工作任職者人選的時間也減少了 50%，并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。蘇澳公 司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規劃的制定，還得利于公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下 14 個方面做出書面報告：各職能部門現有人員； 人員狀況； 主要職位空缺及候選人； 其他職位空缺及候選人； 多余人員的數量； 自然減員； 人員調入； 人員調出； 內部變動率； 招聘人數； 勞動力其他來源 ； 工作中的問題與難點； 組織問題及其他方面（如預算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等）。同時、他們必須指出上述 14 個方面與預測（規劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往可通過協商解決。行動方案上報上級主管審批。 問答題： (1)根據該案例，請問編制人力資源規劃的工作程序是怎樣的？ (2)蘇澳公司制訂的人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。那么在職業生涯的發展中，組織和個體的共同任務是什么？答： (1)編制人力資源規劃的工作程序人力資源規劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后 ，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟： ①預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型。在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預測僅僅與組織內部的人力資源有關。 ②預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。 ③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。作比 較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。 ④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規劃的管理決策過程。 ⑤評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規劃的有效性，為了做好這種評估，規劃人員有必要首先確定評估標準。 (2)在職業生涯的發展中，組織和個體的共同任務是： ①建立明確的職業認同。個體要確定自己的職業錨，想選擇什么職業、 做什么工作； 組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。 ②檢查發展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩定的生活還是要創立新的生活、朝哪個方向發展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發展的可能？③針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。 4．由霍桑實驗想到的問題在以工作為中心的管理模式中，只強調工作的高效率，強調對物、財的管理與對事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會性。把人當作機器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在上世紀 40 年代以前比較普遍。在這種管理模式下，員工們情緒不滿，消極怠工，罷工現象時有發生，不但工作效率維持在低速上運行，而且管理人員與員工始終處于對立的情緒狀態。面對這種情況， 1924年 11 月 1927年 4 月，美國科學家應邀到芝加哥電器公司進行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列 的實驗研究，簡稱霍桑實驗。其中較為典型的有照明實驗與福利實驗。 進行照明實驗的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關系，實驗組把工作場所的燈泡由 15 瓦改變為 60 瓦，而對照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發現，實驗組改善照明途徑后，效率明顯高于對照組，但隨后兩組差距越來越小，最后持平。另一方面，當實驗組的燈泡由 60 瓦再次改回原來的 15 瓦時，工作效率仍然保持與 60 瓦時一樣。 進行福利實驗的目的是探討福利措施對工作效果的影響。實驗者采取增加休息時間，縮短工作日，在工間休息時免費提供茶點等措施，結果發 現產量顯著提供。但 2 個月后突然又取消了這些福利措施，結果生產量不但沒有下降，反而上升了。 問答題： (1)研究者們按照社會人假設思想，通過霍桑實驗提出了人際關系理論，并在此基礎上從人性的角度出發，結合其它跨學科的知識創立了人本管理理論，請回答人本管理的基本內容。 (2)工作內容分析具體包括哪些內容？‘答： (1)人本管理的基本內容： ①人的管理第一； ②以激勵為主要方式； ③建立和諧的人際關系； ④積極開發人力資源； ⑤培育和發揮團隊精神。 (2)工作內容分析具體包括哪些內容？工作內容分析是為了全面地認識與了解工作，其具體內容包括：第一，工作任務。明確規定某職位所要完成的工作活動或任務、完成工作的程序與方法、所使用的設備和材料。第二，工作責任與權限。以定量的方式確定工作的責任與權限。如財務審批的金額，準假的天數等。第三，工作關系。了餌和明確工作中的關聯與協作關系。該工作會與哪些工作發生關聯，會對哪些工作產生影響，受到哪些工作的制約； 任職者與誰發生協作關系，可以在哪些職位范圍內進行晉升和崗位輪換。第四，工作量。確定工作的標準活動量。 規定勞動定額、績效標準、工作循環周期等。 5．招聘中層管理者的困難遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。傳統上，公司本來 貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久就發現提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們新職責的技能。 這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業管理專業的好學生。通過 個職業招募機構，公 司得到了許多有良好訓練的工商管理專業畢業生作候選人。他們錄用了 ，并先放在基層管理職