海爾集團銷售管理信息系統課程設計第二組(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統的以白貨店、批發商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業經營、零售量人、商業品牌以及服務等方而的優勢，可以從商 家 處得到更低的價格以及更優惠的機型，從而在消費者心目中形成專業、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量 最高、 最有發展潛力的渠道之一。 。以 ‘fCL 為首的家電生產商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方 面 ，加強了對渠道的控制能力，但另一方面 ，渠道建設成本很高且自建渠道與現有渠道存在著一定的渠道沖突，協調的難度加人。海爾集團的多元化產品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內的家電專賣店得以高效運營。 目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網絡。海爾根據自身的產品類別多、年銷售量人、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級 城市設有海爾工貿公司 。在一級城市設有海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理 。在二、四級市場按 “ 一縣一點 ” 設《管理信息系統》課程設計 —— 《 xxxx 管理信息系統》 ﹫四川大學 xxxx 學院 XX 系 X小組 10 專賣店。這樣，取消了中間環 節，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理 。 海爾集團通過自己的銷售分公司 — 海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發商，但其分銷網絡的重點并不是批發商，而是更希望和零售商直 接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中， 百 貨店和零售店是主要的分銷 力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發商不具有分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發毛利率一般僅有 3%一 40Io，在海爾公司設有分支機構的地方批發商活動余地更小。不過海爾的產品銷量人、價格穩定，批發商最終利潤仍可保證。 在海爾的渠道模式中，制造商承擔了人部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾工貿公司提供店內海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣 。 全 球化品牌戰略階段（ 2020 年 — ）特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從 2020 年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。 海爾企業文 化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾 的 發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，《管理信息系統》課程設計 —— 《 xxxx 管理信息系統》 ﹫四川大學 xxxx 學院 XX 系 X小組 11 伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充 分實現個人的價值與追求。 三、 新系統目標與新系統的功能 新系統目標： 差異化 —— 建立鮮明區隔 ， 在差異中創造市場 品牌化 —— 戰略效應最優化 深度制導 —— 傳播效應最大化 整合 —— 資源效應的最優化 綜效化 —— 挖掘資源邊際效益 渠道管理 。 價值化 —— 為消費者創造價值感 新系統功能： 海爾人認為 ,市場的地域廣大 ,不同地區不同區域的特點不同 ,不同的消費有不同的消費需求 ,并且消費者的需求會不斷變化 .所以市場的差異性要求不斷開發出差異化的產品 ,讓高 ,新 ,全的產品滿足不同地區不同層次消費者的需求 ,才能在市場競爭中不斷創造市場和擴大市場份額 .為此 ,海爾洗衣機既堅持名牌之路 ,又針對不同地區 ,不同環境和不同消費群體 ,開發出層出不窮的 “ 差異化 ” 產品 。 海爾集團更應該做的是繼續深入市場需求調研，及時發現潛在的市場機遇，抓住時機開發出更新更好的產品。只有真正做到在產品市場上 “ 想別人沒有想，造別人沒有造 ” ，才 是企業在當今激烈競爭的市場環境下立足壯大的根本所在。 《管理信息系統》課程設計 —— 《 xxxx 管理信息系統》 ﹫四川大學 xxxx 學院 XX 系 X小組 12 如今，面對即將加入 WTO，面對新經濟的挑戰，海爾沒有滿足已有的成績，而是繼續創新，率先結合 B2B 按需定制營銷模式建立了柔性生產制造系統，從而使得海爾可以更加有效地滿足全球用戶的個性化需求。 海爾集團公司下屬的三大公司所開展的每次宣傳促銷活動則已不是針對某種具體產品而進行的，不是以短期內提高某種具體產品的銷售額和市場占有率為唯一目標，而是集中于一個共同的目標 在 “ 海爾 ” 的目標社會公眾中傳播、維護和完善 “ 海爾 ” 良好的企業形象，樹 “ 海爾 ” 這塊牌子，更重要的是 把營銷對象擴展到更廣泛的范圍。 海爾的成功，無不與其成功的營銷管理有關。 海爾成功的產品開發策略在于，善于把發現的市場機會與自身的企業實力相結合，在適當的時機制造出滿足消費者需求的產品。海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。 在缺乏誠信和好的服務理念的時期，海爾的策略更加關注于服務。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。 海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是 名牌戰略階 段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。 作為最顯著的品牌個性，它在其產品質量、服務水平上表現出與其它產品的差異，它的獨到之處決定了企業贏得競爭優勢的關鍵。海爾品牌凝聚了高質量的產品、人性化的服務、迅速反應市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協調與融合，這也形成了海爾今天的品牌優勢。海爾憑借其高質量、人性化、 “ 真誠到永遠 ” 的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。 而在服務差異越來越小的時代，海爾則更注重于創新。海爾的創新既是戰略的、觀念的，又是技術的，同時也是組織和市場的創新。這一切，都使海爾逐步形成了自己的核心技術優勢，讓消費者看到海爾對產品質量和技術的不斷超越精神，進一步加強了消費者的信賴。 《管理信息系統》課程設計 —— 《 xxxx 管理信息系統》 ﹫四川大學 xxxx 學院 XX 系 X小組 13 海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。品牌附著特定的文化，獨特的海爾文化是海爾品牌具有核心競爭力的本質和源泉。它是海爾品牌的內涵和本質，滲透進海爾的經營管理的每一個環節。 如果說服務也是產品的話，那海爾的銷售服務也是精品。與消費者之間零距離，隨時了解他們的想法，及時跟蹤服務，把服務向全方位拓展，這就是海爾的服務精神。在 20 世紀 80 年代，中國家電業處于快速成長的階段，由于市場處于賣方向買方轉變的階段，大多數國產的家電普遍質量較差、可靠性低，且缺乏完備的售后服務。而就在此時，海爾打出了 “ 真誠到永遠 ” 的品牌口號，突出海爾的品牌理念，構建海爾的服務優勢，并把 “ 海爾 ” 的 “ 真誠 ” 表現的淋漓盡致。 在國內海爾的售后服務用戶稱絕；在國內，用戶打一個電話，45 分鐘就可上門服務。他們這種 “ 視用戶為父母，用戶永遠是對的 ” 的服務理念為海爾樹立其品牌打下了扎實的基礎。海爾打出了“ 真誠到永遠 ” 的品牌口號，突出海爾的品牌。當人們提起海爾，能夠自然的聯想 到服務好、值得信賴，在同等質量的情況下，消費者仍然愿意多花幾百元購買 “ 海爾 ” 的品牌價值，其實消費者購買的就是海爾始終如一的 “ 真誠 ” 。 海爾集團公司鄭重向消費者推出海爾全程管家 365服務新概念，將海爾服務以直觀的傳達到消費者。海爾家電全程管家服務人員一年 365 天為用戶提供全天候上門服務， 在新經濟時代，由于電子商務的發展，靠打價格戰發展的經銷商生存空間將越來越小，傳統的搬箱子型經銷商將會逐漸被淘汰出市場，為了實現海爾與渠道的雙贏，海爾實行個性化營銷，根據不同渠道的特點，進行專業化的分工。 海爾為自己的渠道代理 商規劃出了五個發展方向： : 擁有物流運作能力的代理商可以成為海爾在各個區域的物流配送商。 ：擁有自己的銷售網絡，有區域的渠道運營能力。 ：擁有技術服務能力及服務網絡。 ：有資源整合及增值能力。 ：有強大的最終用戶銷售能力 《管理信息系統》課程設計 —— 《 xxxx 管理信息系統》 ﹫四川大學 xxxx 學院 XX 系 X小組 14 海爾將針對不同的代理，制定不同的代理政策，提供不同的支持。其渠道管理是嚴格的，每地區只設一家核心代理商，作為物流平臺和服務中心，分區域控制，每大區的不同專賣標志和不同的抽獎，免去串貨之憂，序列號提前記錄。海爾規定了成為核心連鎖 加盟代理的條件，同時還實施了十四個渠道建設的舉措。 海爾的渠道建設 有 十四個舉措 ， 通過與集團的內部資源整合，提升物流、資金流的運作速度及能力。在青島、廣州、上海、香港建立全國四個物流中心，進一步加快采購時間，降低采購成本，從而進一步降低產品成本。 從分公司制轉為大區制，海爾總部往品牌商方面轉化，大區和辦事處往市場策劃、市場和管理、培訓三大職能轉化，提高海爾在各個區域市場的競爭能力及行業開拓能力。降低海爾電腦自身的運作成本，給經銷商留出更大的運作空間。壓縮合同水分，嚴格執行合，規范市場秩序，使不正當競爭者退出市 場。 嚴格競爭規則，遵循誰開發誰受益的原則，切實保護經銷商的利益，建立良好的市場秩序。從政策上支持核心經銷商在新經濟時代的轉化。 重點建立一批核心經銷商隊伍，使其成為所屬領域的有強大競爭力的公司，在全國培養 200 家核心經銷商和 30 家以上核心骨干經銷商 ， 一支流動性市場啟動支持小分隊，啟動滯后的市場 和 東、西、南、北四個生產基地，減少產品運輸時間，使各地供貨縮短在7 天以內 ， 建立一個完善的培訓體系 ， 一個扁平化、網絡化、信息化的商務平臺。 《管理信息系統》課程設計 —— 《 xxxx 管理信息系統》 ﹫四川大學 xxxx 學院 XX 系 X小組 15 整合上流資源，提升產品研發能力，同時加快新品推出頻次并逐步擴展 IT 產品系列。強 化市場策劃支持體系。堅持服