績效管理學教案第九章(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 因而不是問題的后果，因為這直接關系到培訓能否解決實際績效問題。原因分析實際上就是搞清 “不能做 ”和“不想做 ”的問題，當然，更進一步的原因可能來自組織，也可能來自個人，培訓需求分析中主要是了解來自個體方面的原因，了解員工的知識技能、工作能力、工作方法、工作態度以及工作認識方面的不足或薄弱環節，了解員工是否有通過培訓提高其能力和績效的潛力。如果差距是來自組織或個人其他方面的原因，如工作設計不合理、薪酬設計不合理、績效標準定得太高、工作過程中組織沒有提供必需的條件和支持、激勵手段運用不當、人際關系矛盾等，那么這種難題就不是僅靠培訓可以解決的。 根據以上績效差距分析，培訓經理和直線經理通過充分協商，制定出一份詳細的員工培訓規劃，針對不同的需求采取不同的培訓方法和培訓內容。 三 、考評結果與人事調整 人事調整主要是指根據員工績效考評結果的優劣，人力資源部門或直線經理對該員工進行職位晉升、降級、崗位調動以及解雇，職位晉升或降級的具體條件可以參照表 9－ 1制定相應的人事調整制度。 （一）職位（級）晉升 企業在發展過程中，因業務擴大或原有職位的員工離職而產生職位空缺時，內部選拔和招聘往往是企業補充人才空缺的重要途徑，選拔往往表現為職位的晉升或薪資的增加，相應地，被選拔者所承擔的責任也增大、所需的知識、經驗、技能也更多。在內部選拔和招聘過程中，績效考評結果發揮著舉足輕重的作用。在績效考 評結果中，業績又是最重要的，在考評分數中占有很高的比重，很多企業的績效中，業績占 70%。好的業績意味著較高的工作質量、較高的工作效率以及較低的工作誤差，因此，企業將業績考評結果作為人才選拔的先決條件，以鼓勵員工創造出更高的業績。但是如果僅憑業績高低選拔人才，可能會陷入彼得原理中，即企業的員工有可能被選拔到不稱職或不勝任的職位上。因為，業績是過去行為的結果，業績優秀表明該員工勝任現在的工作職位，但并不一定能證明他有能力勝任將要被選拔到的工作職位。因此，在人才選拔過程中，績效結果中的能力指標和道德素質指標的考評分數也是選拔的制約條件。 傳統上，晉升意味著管理職位的提升或向管理職位的提升，如員工升為科長、科長升為處長或經理，經理升為副總經理等，但是，管理職位在企業中是稀缺資源，是相當有限的，如果企業把管理職位的提升作為晉升的唯一通道，對廣大員工和專業人員是不公平的，而且，企業中的管理人員會越來越多，而優秀的普通員工和專業人才會越來越少，不利于企業的長遠發展。因此，對于績效優秀的員工，職位晉升不宜過多、頻繁地使用，而應設立不同的職位等級族，在不改變現在工作職位或崗位的基礎上，可以提升他們的職位等級，如 1～ 8級技工、 1～ 5級主管、 1～ 5級經理。這樣，企業就形成了以職位族為基礎的晉升通道，借助于績效考評的結果，來實現科學的職位優化和績效激勵。 （二） 職位（級）降低 在一個企業里，績效優秀的員工可以升職，績效低劣的員工也應該可以降職。降職（級）是把某位績效低劣的員工調到低一級職位或保留原來職位而降低等級，由此工資也會相應低一級。一個人被降職（級）時，通常會情緒激動，在同事中失去自尊，感到被出賣、尷尬、憤怒和失望，其工作績效可能會進一步降低，所以，企業在使用降職時通常應謹慎。一般來說，這種人事調動是以績效考評結果為依據 的，也是公正、合理、理所當然的，但是，人力資源部門在對某人做出降職決定時，也應該注意方式方法，事先征求當事人的意見，應該充分肯定當事人為公司所做的貢獻，努力維護當事人的自尊，并說明晉升通道是永遠暢通的，只要他在今后的工作中表現優秀，符合晉升條件，還有機會被提拔上來。這樣，我們就可以在企業里營造一種員工能上能下、能降能升的良好工作氛圍，真正達到通過績效來激勵員工努力工作的理想效果。 （三） 職位調動 職位調動是指企業內員工的橫向移動，調動可以由人力資源部門提出，也可以由員工提出申請。調動可以滿足以下幾種目的：首先，可以滿足企業調整組織結構的需要，通過績效考評，可以反映出組織機構設置的效率，當組織機構不合理，影響整體運營效率時，就可以考慮對組織機構進行調整，相應地進行人員調動；第二，有利于優化人力資源配置，將合適的人調配到合適的崗位上，對于工作績效總是表現一般的員工，也許換個崗位更有利于發揮他的潛能，在另一個崗位上，他的工作績效可能會很出色；第三，有利于緩解緊張的人際關系給員工績效帶來的壓力，有的企業在實 施績效考評制度時，片面重視個人績效和能力，員工們為了個人績效而互相排擠，尤其是在實行 “末位淘汰 ”制的企業，人人自危，團隊合作精神十分淡薄，員工關系十分緊張，有的人換個環境后可能績效表現會更好。 （四） 解雇 解雇就是淘汰企業中無法完成預期績效目標或者表現出拙劣績效水平的員工，因此，績效考評結果往往成為員工優勝劣汰的晴雨表。常用的解聘員工辦法是 “末位淘汰 ”制，這是企業純粹為了追求高績效所采用的一種極端手段。隨著市場競爭的加劇， “末位淘汰 ”制在全球企業界被普遍采用，有資料顯示，美國已有 20%的企業采用了類似制度，其中包括著名的高盛、微軟、美國運通和惠普等公司，越來越多的國內企業也開始采用 “末位淘汰 ”這一法寶，深圳華為公司鮮明地指出：一切員工在公司長期工作的基礎是誠實勞動和勝任本職工作，通過堅定不移地鏟除沉淀層，保持市場壓力在公司內部的無依賴傳遞。 但是， “末位淘汰 ”在實際運用中也有許多負面效應：首先，由于員工對 “末位淘汰 ”目的的誤解，可能導致內部過度競爭，部門之間、個人之間不合作，例如，為避免 “教會徒弟，淘汰師傅 ”，老員工不愿意 “傳幫帶 ”新員工。其次，由于經驗不足，導致操作過程的不公平。例如，有的企業通過員 工互評來產生 “末位員工 ”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潛力的但不注意人際關系的 “棱角分子 ”。第三，強制性的 “末位淘汰 ”容易使員工不穩定情緒，員工難以產生歸宿感和主人翁責任感，更不可能產生獻身精神，因此員工忠誠度很低。第四，企業實施 “末位淘汰 ”制以后，對績效差的員工往往一腳揣開，容易忽略員工的在職培訓，從市場上招聘來的新員工可能又難以滿足企業的需要，這樣，企業可能會陷入 “淘汰 ——招聘 ——再淘汰 ”的惡性循環，人力資源開發不足最終可能導致人力資源的長期匱乏。第五，新員工被招聘進來之后，往往并不能馬上適應工作，工作 績效與老員工相比可能差距很大，新員工的績效損失加上原來被淘汰員工的補償，實際管理成本會有所上升。 四、考評結果與人力資源規劃 績效考評結果在以下方面對人力資源規劃發揮著極大地作用： （一） 提供人力資源信息 （二） 預測人員需要 （三） 清查內部人力資源情況 （四） 確定招聘內容和條件 （五） 幫助員工制定職業規劃 五、考評結果與激勵機制 戰略性激勵就是針對企業的長遠發展戰略而實行的綜合性激勵。它不僅是一套激勵方案，還是一種企業文化，涵蓋了企業相關利益群體價值觀的形 成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等一系列重要企業文化內容。因此，企業應該迅速而廣泛地應用績效考評結果，建立一套創新性、戰略性績效激勵體系。 從員工的角度來看，他們希望企業的激勵機制公平合理。每一個員工的工作動機、工作需要、工作態度以及工作方法都可能有很大的差異，因此，每一個員工的工作業績和貢獻也存在差異。根據公平理論，不公平的激勵機制可能影響員工的工作動機，進而影響他們的工作態度，而工作態度不僅影響和決定員工本人的工作績效，還會影響公司的凝聚力和競爭力。在員工心里， “多勞多得，少勞少得，不勞不 得 ”的觀念已經根深蒂固，每個員工心里都有一桿公平秤。有些員工，盡管相當有工作能力，但工作態度不好，常發牢騷，做一些不利于企業發展的事，工作績效自然不會高。一方面，如果是員工自身的原因，公司就要教育他，幫助他認識自己的錯誤，或采用負激勵，即懲戒的手段來對其進行懲罰，幫助他改變工作態度。另一方面，如果是因為激勵機制不公平，公司就應該調整激勵措施和手段，形成一種不同績效享受不同待遇、公平合理、關心員工切身利益的激勵機制。