麥肯錫戰略財務管理體系(1)(編輯修改稿)

2026-02-05 07:18 本頁面

　

【文章內容簡介】司各層級均可奏效 ? 設計公司戰略以使整個公司價值最大化 ? 評估企業投資 /資產剝離的決策 (如：合并、收購及資產出售等 ) 公司總部經營單位總經理職能部門經理一線工作小組及雇員 ? 量化并比較不同經營單位戰略方案的價值 ? 分析并決定最好的戰略方案 ? 將管理流程與價值創造的目標相協調 ? 將資源配置的有效性最大化 ? 達到具體業績標準，例如：客戶服務水平、質量、生產率組織單位角色將業績標準與管理角色掛鉤管理角色業績指標個人經營價值驅動因素選取關鍵的價值驅動因素指標，從而將各級職能部門的目標與經營單位的價值創造目標協調起來經營單位經理職能部門經理一線工作小組及雇員總裁公司總部 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 ?收入增長 ?市場占有率 ?單位成本 ?利、稅前收入 (EBIT) ?資本周轉率 ?投資資本回報 ?經濟利潤 ?股東回報 ?股票市值 ?折現現金流量 4 價值管理為業績文化提供共同價值觀及流程 ? 戰略制定 ? 目標設定 ? 業績衡量 ? 激勵機制需要管理流程 /系統以價值為導向的心態建立價值創造的文化 ? 最終的經營目標是股東價值的最大化 ? 股東可以是政府機構，并不僅指公開上市的股票擁有者 ? 以行動為取向 ? 創業精神 ? 激勵性麥肯錫的觀點 ? 為什么關注價值？中國的公司必須轉向價值創造的心態，從而吸引并有效地配置資本 ? 什么是以價值為基礎的管理？以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創造的觀念深入到公司一線員工中去 ? 該觀念如何用于中國？中國企業無論擁有怎樣的所有制結構，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理價值管理可以幫助中國企業平衡增長與投資資本回報目標價值管理長期現金流量的最大化提高投資資本回報平衡 + 增長價值管理用于中國企業經常強調銷售收入及利潤增長，忽略資本生產率的重要性資源 (資金，優秀人才 )稀缺缺乏管理流程 /系統： ?戰略規劃 ? 經營規劃 ?資本規劃 ?人力資源規劃信息不足 /不完整 /不精確難以將整體公司的業績與一線的行動聯系起來將管理集中于推動獲利增長的驅動因素 ? 對遠景目標的適宜性進行評估 ? 明確制定實現遠大目標的途徑 (例如：將投資進行優先性排序 ) ? 產生公司持續增長所需的現金 ? 了解管理及業績差距提供機會 ? 對現有業務的深層目標進行思考 (重點從產量 /利潤轉向現金流量 ) ? 以價值為取向的觀念更好地理解競爭 ? 提高管理技能 ? 提升能交付良好結果的管理者典型企業的特點價值管理方法對中國公司的貢獻價值管理方法的實施結構 ? 成立價值管理實施小組 ? 設計價值管理工具及表格 ? 定義基本的經營價值驅動因素 /關鍵業績指標 ? 培訓高層及中層管理者高層管理人員計劃一線部門管理者和員工 1. 奠定基礎 ? 激勵員工創造價值 ? 加大業績好與不好員工間的待遇差距 5. 薪酬待遇與價值的創造聯系起來交流流程 2. 建立或改進管理流程 ? 戰略計劃 ? 財務計劃及審閱 ? 人力資源計劃 ? 將公司的注意力集中于業績不好的單位 ? 輪換最好的經理去實現成長機會或改造不良單位 4. 集中于經營業績改善 ? 用價值管理工具來衡量單位及個人的業績 ? 公布結果 3. 衡量價值管理業績價值管理的實施計劃 2. 建立或改進管理流程 ? 充分理解價值管理的概念 ? 開始實施基本的價值管理決策流程 ? 追蹤并公布價值管理的業績 ? 最好的人才集中于關鍵的機會 /挑戰上 ? 激勵員工創造價值目標 1. 奠定基礎 3. 衡量價值管理業績 5. 薪酬待遇與價值掛鉤第一年第二年第三年價值管理方法成功實施的關鍵要素 ? 公司高層管理者積極投入并全面支持，促進常常不太情愿的中層經理承擔責任 ? 為價值管理建立牢固的基礎 – 保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解 – 確定影響經濟利潤和股東價值的經營價值驅動因素 (關鍵業績指標 ) – 培養公司內部的價值管理專家來推動改革項目 ? 將價值管理看作改革的管理工具 – 集中于實際應用與立竿見影的結果上 – 確保管理信息質量及嚴謹性今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次清晰的遠景目標及戰略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優秀的核心經營程序說明 ?以創造價值為導向的戰略思想 ?條理清晰的財務組織模式 ?指導業務單元發展方向的規劃程序 ?指導業務單元日常經營活動的經營預算計劃程序 ?建立業績至上企業文化的人才考核激勵程序 ?保證交易安全的客戶資信管理程序 ?保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內控程序管理組織結構和法律結構的區別 ?是公司內部劃分經營業績的責任并對經營業績進行管理的組織結構 ?管理組織結構的控制是通過業務匯報線，業績考核和關鍵崗位的任免機制實現的管理組織結構 ?是根據公司內部法律上的資產擁有權和控制板面劃分的組織結構 ?法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現的法律結構總公司業務單元 1 業務單元 2 業務單元 3 業務部業務部業務部總公司二級子公司 1 二級子公司 2 二級子公司 3 三級子公司三級子公司三級子公司 = / 業務單元財務部受總部財務部直接領導，總業務單元的間接領導財務計劃科會計科資金科各業務單元財務部業務部門財務部業務單元其它部門和業務單元總部組織結構中主線、輔線的含義人員任免主線 ?具有人員任免的提名權及決策權，以專業技能為主要根據考核 ?主線管理部門直接負責對人員的考核 ?以專業方面的業績為主要根據薪酬 /福利 ?工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結果確定 ?費用按全部門平均水平統一分攤給各業務部門行政管理

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