工業(yè)企業(yè)管理新論(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 2）中間型 損益值和效用值按相同比率增加或減少（3）冒險型 隨收益增加，效用也增大，但效用曲線增加速度越來越快。第七節(jié)、多目標決策方法——層次分析法Saaty教授在70年代中期提出了層次分析理論，包括措施層：決策問題的可行方案；準則層：評價方案優(yōu)劣的準則；目的層：解決問題所追求的總目標。一、層次分析法的基本原理：其基本原理可歸納為（一）層次分析法的數(shù)學原理—特征向量法（βW=λmaxW）（二）遞階層次結構原理—層次自上而下的逐層支配關系（三）兩兩比較的標度與判斷原理（四）層次排序原理（1）層次單排序原理：確定各層次中因素對相鄰上一層的各因素的優(yōu)先次序（2）一致性檢驗原理：①對角線元素為1.②右上角和左下角元素互為倒數(shù)。③因素優(yōu)先次序的傳遞關系。（3）層次總排序及一致性檢驗：計算同一層次上不同因素對總目標的優(yōu)先次序稱為層次總排序。二、層次分析法的基本步驟和分析計算過程（例題）基本步驟：建立層次結構模型構造判斷矩陣層次單排序?qū)哟慰偱判蛞恢滦詸z驗第四章 人力資源管理第一節(jié) 人力資源管理概述一、人力資源（human resources）（一）人力資源的定義：宏觀定義：能夠推動特定社會系統(tǒng)發(fā)展進步并達成其目標的該系統(tǒng)的人們的能力的總和；該定義突出了人力資源的三屬性：歸屬性、功用性以及能力的包容性。微觀定義：特定企業(yè)組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展，達成其組織目標的成員能力的總和。（二）人力資源在經(jīng)濟生產(chǎn)活動中的作用人力資源在經(jīng)濟增長中的作用：（1）人力資源是經(jīng)濟增長的第一資源（2）當代發(fā)達國家的經(jīng)濟增長主要依賴人力資源（3）發(fā)展中國家經(jīng)濟的持續(xù)增長必須走依靠人力資源之路（4）人力資源質(zhì)量是經(jīng)濟發(fā)展的關鍵人力資源對企業(yè)競爭力的重要意義：（1）人力資源是企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)勢的控制因素（為什么？P79）（2）人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品和服務差別優(yōu)勢的決定性因素（3）人力資源是制約企業(yè)管理效率的關鍵因素（4）人力資源是企業(yè)在知識經(jīng)濟時代立于不敗之地的寶貴財富二、人力資源管理（一）人力資源管理的定義：宏觀定義。是對人力資源的計劃、組織、控制、從而調(diào)整和改善人力資源狀況，使之適應在生產(chǎn)的要求、保證社會經(jīng)濟的運行和發(fā)展。微觀定義：是一種組織管理職能。它涉及充分發(fā)揮組織成員的現(xiàn)實能力和潛在能力，提高組織工作效能的一系列管理方法和手段，在秩序和功能上表現(xiàn)為對組織成員的吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價和調(diào)整的一系列活動過程。（二）人力資源的特點與對人管理（1）人力資源的特點：①生物性（活性、耗能性、動態(tài)發(fā)展性、趨利避害性、情緒性）②思維性（意識性、能動性、主觀性、智慧性）③社會性（參照性、互動性、文化制度制約性、情感性）④整合性。（三）人力資源管理的職能吸引潛在員工2.、錄用員工保持員工發(fā)展員工評價員工調(diào)整員工；這六大職能在實踐中表現(xiàn)為十大工作內(nèi)容：①人力資源戰(zhàn)略②人力資源規(guī)劃③工作（崗位、職務）分析④人員招聘⑤員工培訓與開發(fā)⑥員工職業(yè)發(fā)展管理⑦績效考核⑧薪酬福利管理⑨勞動關系管理⑩人力資源的跨文化管理。（四）人力資源管理工作與企業(yè)競爭力的關系：人力資源工作——員工輸出——企業(yè)組織輸出（因果鏈）第二節(jié) 人力資源規(guī)劃、工作分析與人員招聘一、人力資源規(guī)劃（一）人力資源規(guī)劃的定義：是指根據(jù)組織戰(zhàn)略目標科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定不要的人力資源獲取利用、保持和開發(fā)策略，確定組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益的過程。（二）人力資源規(guī)劃的作用：對組織整體系統(tǒng)的作用（1）作為管理職能子系統(tǒng)支持組織整體系統(tǒng)功能發(fā)揮（2）平衡企業(yè)組織的人力資源供給，確保組織目標實現(xiàn)（3）增強企業(yè)組織適應性，使組織更具競爭力。對人力資源管理自身的作用（1）為工作分析提供依據(jù)（2）是員工配置的基礎（3）為員工培訓提供依據(jù)（4）是員工職業(yè)發(fā)展計劃的依據(jù)（三）人力資源規(guī)劃的程序：調(diào)查分析；預測供需；制定規(guī)劃；實施評估。（四）人力資源需求預測人力資源需求調(diào)查；人力資源需求預測方法：主觀預測法（包括專家個人征詢、專家集體咨詢、德爾菲法）和定量分析預測法（包括工作負荷法、散點分析法、趨勢預測數(shù)量模型等）。（五）人力資源供給預測：：一般采用人員代替法和馬爾柯夫矩陣法；。二、工作分析（一）工作分析的概念和作用工作分析：指通過進行一系列有關工作崗位信息的收集、分析、綜合來完整地確認崗位工作整體，說明崗位工作內(nèi)容、要求、責任、勝任素質(zhì)及工作環(huán)境條件以為人力資源管理提供工作方便資料的活動過程。工作分析的作用：（1）為人員招聘挑選提供任職依據(jù)（2）為員工培訓提供依據(jù)和標準（3）為績效考核提供效標依據(jù)（4）為工作評價和薪酬設計提供依據(jù)（5）有助于界定責任、權力，避免工作沖突（6）提供工作序列關系，有利晉升、調(diào)動員工（7）有利于企業(yè)搞好安全、衛(wèi)生、保健工作。（二）工作分析的方法和內(nèi)容三、人員招聘 （一）招聘的意義：人員招聘是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎性工作人員招聘為企業(yè)補充新生力量人員招聘有助于減少人員流動，提高員工隊伍的穩(wěn)定性人員招聘有助于減少員工培訓、開發(fā)的開支并能提高培訓效果人員招聘有助于使人力資源管理工作更多集中于員工素質(zhì)提高上，而非糾錯和監(jiān)控“問題員工”（二）招聘原則：目標定位于提高企業(yè)競爭力的原則、計劃性原則、確保招聘質(zhì)量的原則、科學性原則、公開公平公正的原則、努力降低成本的原則、符合國家有關法律法規(guī)的原則（三）招聘程序：人力資源需求診斷→確立任職資格及選撥內(nèi)容和標準、技術→部門提出總經(jīng)理批準→人力資源管理部門聯(lián)系招聘廣告→篩選應聘申請→測評、面試體檢→背景調(diào)查→錄用決策與批準→發(fā)通知→報到、培訓、訂勞動合同（四）招聘實務：（五）內(nèi)部招聘：優(yōu)點：提高員工的士氣、拼搏精神，促進績效提高使員工對組織目標有更高認同感，對組織政策、文化、人際關系有更高適應性激發(fā)員工獻身精神和忠誠度，促進其長期行為，減少跳槽率對應聘者知根知底，擇才風險小、安全、可靠員工適應時間短、培訓需求少、即便培訓，周期也短，培訓費用低節(jié)約人力、財力，減少招聘成本。 缺點：應聘失敗，影響員工情緒，挫傷積極性應聘成功者，從“同事”到“領導”的角色轉(zhuǎn)變較為困難成員接受地位差異轉(zhuǎn)變難，新上任者權威難樹立可能導致“近親繁殖”，帶來企業(yè)組織人員同質(zhì)化的弊端因有上下關系的影響，易致新提拔者按領導意圖行事，缺乏創(chuàng)新、革新的精神第三節(jié) 員工培訓與職業(yè)生涯管理一、員工培訓：指組織在員工已經(jīng)進入組織之后所進行的提高這些員工人力資本價值的人力資源管理活動。一般分為職前教育和職中培訓(一 )職前教育：指授予新員工企業(yè)組織規(guī)范、工作規(guī)范、人際交往、團隊合作規(guī)范以使新員工熟悉企業(yè)組織環(huán)境、適應工作的過程。（二）職中培訓：指使員工獲得或?qū)W習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態(tài)度以改進其工程、提高其工作績效的過程。（三）員工培訓方案設計：指確定培訓內(nèi)容、選擇培訓對象、運用學習原理設計培訓方法的過程。（四）員工培訓的方法：分為脫產(chǎn)培訓和在職培訓（五）培訓效果的評估：培訓效果指培訓中受訓者所獲得的知識、技能、才干和其他特性應用于工作并提高績效的程度。二、員工職業(yè)生涯發(fā)展管理第四節(jié)、績效管理與薪酬設計一、績效管理概述（一）績效：包括組織（團隊）績效：包括有效性（滿足顧客需求的程度）、效率（組織使用資源的節(jié)約程度）和可變性（組織適應未來變化的能力）員工績效：有兩種定義觀點（1）產(chǎn)出/結果概念：傾向于把工作看成各種待完成任務的集合，用于滿足所定義的目標（2）行為概念：績效是個人或體統(tǒng)的所作所為，總之，績效是行為和產(chǎn)出的綜合。（二）績效管理 定義：是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和員工做出有利于組織目標達成的行為，或者說績效管理就是管理者和員工共同對員工的工作行為和產(chǎn)出進行管理。績效管理與績效評估的區(qū)別（1）將績效評估等同于績效管理是片面的，二者是相關但不同的兩個概念（2）績效評估是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效管理是一個完整的管理過程（3）績效管理側重于信息溝通與績效溝通，績效管理伴隨著管理活動的全過程，強調(diào)事先的溝通與承諾。（4）績效評估是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側重于判斷和評估，只出現(xiàn)在特定的時期，是一種事后的評價。（5）績效管理更加人本化，它強調(diào)組織與員工管理，控制員工績效，績效評估則是強調(diào)組織，上司來來考察評估員工的績效。績效管理的內(nèi)容：借用全面質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)（Plan,Do,Check,Action），其核心是一個由各種活動構成的循環(huán)過程，該循環(huán)從對員工績效的定義和計劃開始，包括績效的實施和管理、檢查（評估）績效、績效反饋等，這幾項活動不斷循環(huán)，且每次循環(huán)后便上升到一個新的高度。（三）績效管理的作用意義績效管理是人力資源管理的核心，即是（1）組織戰(zhàn)略（2）區(qū)別化福利設計（3）薪酬設計（4）職業(yè)生涯發(fā)展（5）培訓開發(fā)體系（6）人員招聘（7）工作分析（8）人力資源規(guī)劃的核心；（1）存在因果鏈：員工績效——部門績效——組織績效——企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)（2）有助于員工發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點，促進個人職業(yè)發(fā)展（3）有助于直線部門經(jīng)理檢查和促進部門的管理工作（4）是人力資源部門制定企業(yè)人力資源政策和決策的依據(jù)（5）其結果反饋可為企業(yè)重大決策提供重要依據(jù)（四）績效管理體系，包括組織績效管理體系：績效管理體系通過建立績效標準、加強對績效實施的管理、進行績效評估和績效反饋等活動的循環(huán)，不斷提高員工績效，進而提高整個組織的績效。員工績效管理體系：對員工績效進行指導、管理、考察、獎勵和發(fā)展，通過一系列的活動來發(fā)現(xiàn)和解決影響員工績效問題的因素績效管理體系的組成部分：由績效計劃（活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)現(xiàn)目標和行動計劃；時間：新績效周期開始時）、績效實施與管理（活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議；時間：整個績效期間）、績效評估（活動：評估員工績效；時間：績效周期結束）和績效反饋面談（活動：主管人員就評估的結果與員工討論；時間：績效周期結束）這四個不斷循環(huán)的過程組成（五）績效管理的原則 （1）以人為本（2）目標一致（3）員工參與（績效管理的基本途徑）（4）有效溝通（5）管理與支持相結合（6）科學考核（7）適度激勵（8）持續(xù)培訓（六）績效考核體系的設計 涉及考核者的確定、考核信息源的確定、考核指標類型的確定、考核方法類型的確定、考核周期的確定五個方面問題。（七）績效考核效果的評估二、薪酬設計（一）薪酬概述薪酬概念：（1）報酬是作為員工個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞的總稱。分為經(jīng)濟報酬 （直接經(jīng)濟報酬（這一項便是薪酬）和間接經(jīng)濟報酬（這一項便是福利））和非經(jīng)濟報酬（2）薪酬與福利的關系：①薪酬是激勵的直接手段，強度更大；副理事激勵的簡介手段，強度較弱。②薪酬具有特許性、針對性；福利具有普遍性。③一般地薪酬與福利間無必然聯(lián)系。薪酬的重要意義（1）薪酬是調(diào)動員工積極性的最基本手段（基礎性、自然性、主要性、份量大）（2）薪酬是員工工作責任、上級對其信任大小的象征（3）薪酬是員工組織內(nèi)地位和榮譽的象征（4）薪酬直接影響員工消費水平、經(jīng)濟地位、從而影響其社會地位。薪酬公平及其意義 薪酬公平：指員工對被公平對待的感受 薪酬公平的分類：外部公平、內(nèi)部公平、員工公平、小組公平、程序公平 薪酬公平的作用：影響員工情緒，從而影響工作產(chǎn)出效率；影響員工的去留傾向，決定跳槽率；影響企業(yè)對競爭企業(yè)的競爭力（二）企業(yè)薪酬的影響因素組織因素（薪酬觀、薪酬策略、企業(yè)薪酬決策定位）社會因素（勞動力市場、宏觀經(jīng)濟狀況、政府法規(guī)、工會） 員工因素 員工從事的工作（三）薪酬設計的原理 I：薪酬設計的基礎是工作分析、其依據(jù)是工作評價II：常見的工作評價方法有排列法、分離法、因素比較法和評分法第五節(jié) 跨國經(jīng)營人力資源管理一、跨國經(jīng)營人力資源管理概述 跨國經(jīng)營的結果導致企業(yè)必須越來越多地實行全球化管理，相應地也就使企業(yè)的管理人員面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)；面臨跨國經(jīng)營對企業(yè)人力資源管理活動影響的壓力，這些壓力主要表現(xiàn)為兩個方面的問題：一是一些必須解決的具有共性的問題，即如何挑選、培訓必須被派往海外工作的管理人員以及如何向他們支付報酬；二是由于不同國家之間存在多方面的特定差別，所以企業(yè)必須根據(jù)所在國的特殊情況對公司總部的人力資源管理政策進行微調(diào)。二、國際人力資源管理中的一般問題（一）跨國管理人員的甄選 以個人工作經(jīng)歷、非工作經(jīng)歷、教育背景和語言技能等方面選擇。實況預演是一種重要的甄選方法，即“提前把一切該想的都想到”；書面測試也是一種方法。（二）外派人員的定位和培訓 接受四個層次的培訓：文化差異及其影響的培訓態(tài)度積極行為影響的培訓駐外工作生活知識培訓語言能力、調(diào)整、適應能力培訓外派政策培訓（三）外派人員 的薪酬管理問題 國際性薪酬管理面臨的主要問題有：企業(yè)維持全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的薪酬水平和薪酬政策與薪酬水平應海外他國與地方勞動力市場保持一致的矛盾薪酬數(shù)據(jù)收集困難以形成全公司的公平薪酬率對外管理人員制定長期性激勵計劃成為國際薪酬管理中越來越重要的趨勢。三、人力資源管理中的國別差異管理（一）國家間的差異及對人力資源管理的影響（二）文化差異的影響（三）經(jīng)濟因素的影響（四）勞動力成本因素的影響（五）勞工關系因素的影響（六）地區(qū)經(jīng)濟共同市場的影響第六節(jié)、企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理一、企業(yè)人力資源管理的演變（四個主要階段）（1）人事管理階段（20世紀初）（2）對抗工會階段（20世紀30年代，工會運動的出現(xiàn)導致人事管理作用二次擴大）（3）法制管理階段（20世紀60年代和70年代美國反歧視法大大推動了法制管理）（4）人力資源管理階段（20世紀70年代至今）二、人力資源管理功能和作用變化趨勢（一）功能變化趨勢員工福利 新工作組織的設計 知識型工人比例增大 職業(yè)階梯和薪資體系的建立 招