會計本科畢業論文試論成本控制與提高經濟效益的關系(1)(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 果，把成本指標的考核納入經濟責任制，實物物質獎勵?？茖W地組織成本控制，可以用較少的物化勞動和活勞動耗費，取得較大的經濟效益，不斷降低成本，提高成本管理水平。二、企業集團成本管理體系成本管理是企業永恒的主題，因為企業間的競爭，在于產品價格的競爭，而產品價格的競爭實質上在于產品成本的較量。因此，企業集團面對新的經濟交往關系和客觀環境，如何理順成本管理體系，加強成本管理，提高經濟效益是極為重要的。美國著名學者波特認為，企業要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優勢，不外乎采取三種戰略：成本領先戰略、標新立異戰略和目標集聚戰略。其中，成本領先戰略是最基本的競爭戰略。應該說，企業聯合起來，走集團化發展道路，為實施成本領先戰略創造了有利條件。但是，企業組織聯合生產也會因尋找協作廠家困難，價格、質量、交貨期等條件難以談妥，或是協作廠家中途變卦等原因使得交易費用很高。此外，企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業喪失信譽，甚至破產倒閉。為了既要取得專業化生產的利益，又節省交易費用，企業就必須采取一種新的組織形式，這就是組織企業集團。㈠建立企業集團成本管理體系的目的成本管理是社會生產力發展的結果，大約在1516世紀，地中海沿岸一帶的城市商業得到了迅速發展，這個時期的成本管理還僅僅只是企業管理中的一個附屬部分，還沒有自己的獨立職能，也缺乏成本管理理論和實踐經驗，因此，這只能成本管理的蔭芽時期。到了19世紀50年代以后，隨著西方產業革命進入完成時期，隨著股份制公司的不斷擴大與逐漸完善，為了適應怎樣籌集資本、發行股票，怎樣分配利潤的需要，才產生了專業化的成本管理。我國企業管理和理財的發展應該說是走過彎路、付出了相當的代價的。在計劃經濟時代，我國的企業管理與成本管理不是以追求企業效益為目標，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。企業集團化為企業成本領先戰略創造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現實，則依賴于企業集團如何在專業化分工協作的基礎上發揮集團的整體組合優勢，制定科學、高效的成本管理系統，特別要考慮企業集團成本管理的特殊性和發揮集團公司在其中的主導作用。，正確處理好促進企業發展與加強成本管理的關系，以及企業集團內部在成本管理責、權、利方面的關系。因為集權與分權是一對矛盾體，只有把握好“度”，才能上下貫通。過度分權和高度集權都不利于集團的宏觀控制及發揮下屬企業的積極性和整體優勢。，有助于企業集團宏觀經濟決策的實施以及成本管理調控職能的實現，關注企業成本與實現集團經營戰略、經營決策、經營目標的關系。，有助于提高集團內生產要素的營運效果，實現生產耗費與價值補償的統一，促進生產要素合理流動，實現資源的優化配置。㈡企業集團成本管理機制的確立企業集團與非企業集團相比，主要在經營規模、抵御市場經營風險、資源優勢互補等方面優勢顯著。發揮集團優勢，是從集團整體利益考慮，如何集中部分宏觀決策權力，強化管理與監督職能，下放部分企業自主經營權力，充分調動下屬企業的積極性，從而確保集團總體戰略的實施。企業集團化為企業成本領先戰略創造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現實，則依賴于企業集團如何在專業化分工協作的基礎上發揮集團的整體組合優勢，制定科學、高效的成本管理系統，特別要考慮企業集團成本管理的特殊性和發揮集團公司在其中的主導作用。企業集團是一種企業聯合組織，隨著企業集團規模的不斷擴大，集權與分權管理越來越成為企業集團管理模式的主流。在集權與分權的管理模式下，集團的核心企業成為整個集團的投資決策中心，核心企業的投資決策行為在很大程度上決定著集團產品的最終成本水平。因此，戰略性成本管理不僅事關企業集團成本領先戰略的實施，也是集團核心企業在集團成本管理方面能夠發揮作用的主要途徑.⑴集團經營領域的選擇。企業集團的經營領域在很大程度上取決于核心企業原有的經營領域。只要這個領域還有發展余地，仍有廣闊的市場，則企業集團就應在一個相當長的時期內集中力量在這個領域謀求發展。特別是我國的企業集團，一般是以生產名優產品的企業為龍頭，聯合其他相關的專業化協作廠家為外圍組建的。選擇核心企業原有的經營領域，可以發揮核心企業在技術上和品牌上的優勢，加上各成員企業的專業化分工協作，就為實施成本領先戰略創造了有利條件。當然，由于企業集團是多個企業的聯合體，它擁有的經營范圍比單個成員企業肯定要大要廣，開展多角化經營也是企業集團成長的必然趨勢。企業集團在開展多角化經營時必須充分利用企業集團的協同效應，只有這樣，成本領先戰略才能收到成效。⑵企業集團產品方向的選擇。選擇產品方向的總的原則是：①注重集團中已有的“拳頭”產品，尤其是名優產品。這是核心企業或企業集團一項重要的無形資產，也是發揮集團優勢的重要內容。企業集團產品中一定要有名優產品作為支柱，同時要發展成系列，在成員企業之間進行擴散與分工。名優產品的擴散與分工過程，就是將名優產品的性能指標、質量保證體系與先進管理方法及技術的擴散過程，使個別企業的優勢成為整個集團的優勢。從成本管理角度看，在集團內進行名優產品的擴散與分工有利于實施集團的低成本戰略。②注重選擇能發揮集團整體優勢而單個企業無法開發與實現的產品。這類產品一般均有很強的競爭力，也不會與其他企業或集團發生很大矛盾。這種優勢可以是在資金上、生產規模上，也可以是在技術上或質量上的。由于成本是評價企業工作質量的綜合性指標，因此，最終會在成本優勢上體現出來。企業的生產經營過程，既是物質形態的循環過程，又是價值形態的循環過程。這一特點決定了成本管理不是單純的價值管理或實物管理，而是兩者的有機統一。價值管理要求企業通過科學的成本預測來編制成本計劃，確定目標成本，嚴格準確地核算成本，客觀公正地分析和評價成本，促使企業尋求降低成本的途徑。實物管理包括產品性能、結構的科學設計，工藝方案的合理采用，適當生產規模的確定等，以保證企業資源的合理配置和有效使用。⑴建立分級控制和歸口控制的責任制度。為了調動全體職工對成本控制的積極性，企業必須明確各級組織（廠部、車間、班組等）和各歸口職能管理部門（如財會、生產、技術、銷售、物資、設備等）成本控制方面的權限與責任，建立健全成本控制的責任制度。因此，企業要將成本計劃所規定的各項經濟指標，按其性質和內容進行層層分解，逐級落實到各個車間、班組和各個