民生銀行人力資源規劃(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 要明確總行是否只履行管理職能還是業務、管理職能兼顧 戰略規劃目標中的業務目標分解 年度經營計劃中需確定人均存貸款增長目標 247。 247。 247。 247。 上海分行人員總數 …… 新增分行人員總數 北京分行人員總數 總行人員總數 在歷史數據的基礎上，參照國際銀行數據和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬 ＝ ＝ ＝ ＝ 否 根據歷年總行占全行比例預測 總行人員總數 上海分行人均薪酬 …… 新增分行人均薪酬 北京分行人均薪酬 總行人均薪酬 總行人均薪酬 規劃期人員總薪酬費用 規劃期人員總量 關鍵人員總量 其他人員總量 根據民生銀行戰略目標確定關鍵人才，由總行統一配置 總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置 ?步驟 ?信息來源與舉措 為您提供學習機會 32 方案三：如果民生銀行從現有組織結構轉變為事業部制，利潤中心和成本中心將被明確區分，人力資源規劃的方法則需要進一步改進 行長 公司銀行事業部 零售銀行事業部 資產經營事業部 金融同業事業部 人力資源部 計劃財務部 風險管理部 授信評審部 會計結算部 信息管理部 客戶服務部 稽核部 市場 1 市場 n 計劃財務 風險管理 授信評審 … 市場 1 市場 n 計劃財務 風險管理 授信評審 … 市場 1 市場 n 計劃財務 風險管理 授信評審 … 市場 1 市場 n 計劃財務 風險管理 授信評審 … 利潤中心 成本中心 ?根據每個事業部的業務量目標和人均業務量目標來確定每個事業部的總人數 ?根據每個事業部的總人數和人均薪酬水平確定總薪酬費用 ?關鍵員工總行統一規劃 ?對于每個事業部下的其他員工，總部則需放權，由事業部根據內部的利潤和成本中心自主決定 ?根據每個成本中心的費用目標和人均費用目標來確定每個成本中心總人數 ?根據每個成本中心的總人數和人均薪酬水平確定總薪酬費用 ?總部統一規劃，優先考慮關鍵員工的配置 數據來源：《中國 民生銀行五年發展規劃綱要（ 2022－ 2022）》，具體部門設置細節僅供參考 注：由于信息不足，在此僅提供思路 為您提供學習機會 33 明確員工需求總量后，結合員工供給現狀即可以對外招聘 /裁減的人員數量作出預測 人員現狀 離職人員 人員總量預測 退休人員 人員內部流動 招聘人員 數量 冗余人員 數量 在考慮內部流動、人員離職率、員工年齡結構目標等的基礎上，根據當前員工數量和預測的員工數量，確定民生銀行未來一段時間內人員招聘和冗員淘汰的目標。 對比 淘汰人員 具體參見 Excel文件“基于資產的民生銀行人力資源規劃”或“基于存貸款的民生銀行人力資源規劃” 為您提供學習機會 34 在總量規劃的基礎上，需要將員工根據工作的難度和重要性進行分類，進一步制定關鍵員工隊伍規劃 難度 重要性 Ⅰ. 最高領導者的助理 Ⅱ. 核心的工作，需要2－ 3年才能掌握 高 低 高 低 Ⅲ. 工作容易完成但是需要組織內部人員完成 Ⅴ. 兼職人員就可以完成 Ⅳ. 最好讓外部的專業機構完成 通過重要性和難度區分工作 ?研究表明：關鍵員工可以創造一般員工 3－ 10倍的生產力。反過來，關鍵員工短缺意味著企業生產力的直接損害，而關鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的 。 數據來源： Hay Group 人力資本研究 為您提供學習機會 35 判斷關鍵員工的標準 ?重要性： ? 該職位對實現企業的戰略目標的實現起重要作用；這意味著該職位的業績好壞 ， 對企業的目標和效益影響很大；或／和該職位在企業政策控制 、 程序運行中起關鍵作用 ?難度： ? 對該職位的上崗者要求知識面寬 ， 經驗豐富 ? 培養周期較長 ? 雖然不是重要職位 ， 但是專業特殊 ， 比較難以找到替代者 ?通常一個企業的關鍵員工的比例為：企業高層管理核心人員約占 1%， 其它關鍵人員約占 20～ 25% 為您提供學習機會 36 ?高級管理人才 ?中高級客戶經理 ?金融產品研發人才 ?市場策劃人才 ?高級風險管理人才 ?投資業務管理人才 ?IT項目管理人才 ?高級財務分析人才 通過對民生銀行戰略目標、關鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關注 35年內成為國際銀行業合格的競爭者 ? 戰略方向 ? 發展目標 ? 關鍵成功因素 保持核心業務的強勁增長 提高零售業務在整體業務組合中的比重 中間業務占營業凈收入 5％左右 業務發展目標 改善資產質量 市場份額提高到 13%左右 資本運營目標 海外上市 兼并收購 成立金融控股公司 管理規劃目標 建設八大系統 建立與國際接軌的風險管理體系 建立高效的內控體系 創新資產管理模式 ?客戶細分和特有的價值定位 ?持續的金融產品創新 ?創造性營銷 ?卓越服務 ?強大的風險管理 ? 關鍵人才 ?良好的聲譽 ?杰出的資本運作與經營 ?優秀的管理 ?高效的信息管理系統 為您提供學習機會 37 民生銀行關鍵人才的定義 ? 關鍵人才 ? 定義 高級管理人才 精通國內金融業務，通曉國外銀行業發展趨勢，能夠為民生銀行指引戰略發展方向或在新市場的開拓起領軍作用的管理人才 中高級客戶經理 能夠不斷開拓客戶市場，并與民生銀行重要客戶保持穩定的長期合作關系，通曉民生銀行各種本外幣金融產品，了解國外金融產品發展趨勢的市場開拓人才 金融產品研發人才 精通金融工程知識，熟悉金融產品的本土運作，熟悉國外先進金融產品的創新過程及趨勢，能夠進行金融產品創新的人才 市場策劃人才 通曉銀行業市場發展特點，能夠對市場進行細分并為民生銀行的產品塑造特有的可盈利的價值定位的策劃人才 高級風險管理人才 精通本外幣銀行業務，在確保民生銀行有效防范和化解風險，改善資產質量，建立穩健的內控制度方面起關鍵作用的授信評審、稽核和資產管理人才 投資業務管理人才 在并構、重組、融資、投資理財方面具有豐富經驗的中高級項目管理人才 IT項目管理人才 通曉銀行業的技術發展趨勢 ， 能夠準確提出技術需求 ， 具有先進的項目管理理念和組織大型團隊進行研究 、 開發和系統維護的經驗的 IT技術專家 高級財務分析人才 能夠制定和分解總分行財務計劃，匯總分析各項財務數據，建立利率、費率等相關計量模型，評估財務風險狀況，為管理層決策提供參考意見的高級人才 為您提供學習機會 38 在進行關鍵員工規劃時，需要進行不同職位族的能力層級分析 供給 內部 外部 Band 6: 最高管理層 Band 5: 業務單元領導者 Band 4: 部門領導者 /專家 Band 3: 團隊領導者／專業技術人員 Band 2: 獨立工作者 Band 1: 新手 領域 1 領域 2 領域 3 為您提供學習機會 39 由于民生銀行沒有實施過能力模型，我們通過 GGS對一個關鍵崗位（客戶經理）的能力級別進行了簡單評級 管理他人？ 是 否 管理專業人員或經理？ 具有專業知識？ 是 否 3 對其所在部門的 決策有重大影響？ 是 否 具有戰略遠見性的專業人員？ 2 是 否 獨立發揮其業務專長？ 1 是 否 4 對企業整體決策 有重大影響 ？ 是 否 4T 3T 是 否 5FS 總裁 / 總經理 / 業務單元總經理？ 是 否 6 5BS 為您提供學習機會 40 不同能力級別的客戶經理定義 高級客戶經理 指導他人從事市場開拓工作，負責開拓和服務民生銀行的關鍵客戶，精通銀行業務和民生銀行本外幣產品，在營銷方案和業務品種創新過程中發揮重要作用，并負責未來高級業務經理的培養 客戶經理 獨立從事市場開拓工作的業務人員，服務民生銀行比較重要的客戶，能夠為客戶設計定制化的產品組合，熟悉銀行業務和民生銀行各種本外幣業務，并能對客戶經理助理進行業務指導的業務人員 客戶經理助理 協助高級客戶經理或客戶經理進行市場開拓工作，收集與分析客戶信息，服務非重點客戶，對銀行業務有基本了解的業務人員 ? 按能力分層 ? 定義 為您提供學習機會 41 客戶經理隊伍規劃 ? 工作步驟 ? 1. 分析現有客戶經理隊伍 ? 3. 客戶經理隊伍流動性分析 ? 具體內容 ? 業務人員分類 :客戶經理助理、客戶經理、高級客戶經理 ? 根據現有數據分析三類人員比例關系 ? 計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉崗率 ? 分析離職率對現有員工隊伍的影響 ? 分析晉升率對現有員工隊伍的影響 ? 分析淘汰率對現有員工隊伍的影響 ? 分析退休率對現有員工隊伍的影響 ? 分析轉崗率對現有員工隊伍的影響 ? 4. 制定招聘和/或裁減計劃 ? 計算每類客戶經理的數量與現有人員的差距 ? 制定每類人員的招聘和 /或裁減計劃 ? 進行費用預算 ? 2. 制定未來五年客戶經理隊伍需求預測 ? 根據未來五年的利潤要求和每類人員的人均創利倍數預測總量 ? 根據未來的技能組合要求確定各類人員的比例 ? 確定每類人員的數量 具體參見 Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規劃”； 及 “基于存貸款的民生銀行人力資源規劃” 為您提供學習機會 42 員工隊伍規劃的結果從某一時段來看相對靜態，并且人數精簡。當業務變動時，應針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題 設計員工結構組合的框架 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 業務變動 正常情況 雇傭兼職人員 外包給外部專業機構 高峰期 關鍵的正式員工 在高峰期互相幫助 加班 加班 利用外部的專家 難度 重要性 Ⅰ. 最高領導層的助理 Ⅱ. 核心的工作，需要2－ 3年才能掌握 高 低 高 低 Ⅲ. 工作容易完成但是需要組織內部人員完成 Ⅴ. 兼職人員就可以完成 Ⅳ. 最好讓外部的專業機構完成 培養未來的領導層 在高峰期提供支持 通過重要性和難度區分工作 根據工作的特征來安排人 業務分類 ： 業務層 正式員工或合同工 為您提供學習機會 43 同時，對于高層管理人員和關鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規劃落到實處，并提高人力資本投資的回報率 招聘 培訓 激勵 代謝 ?需要保持穩定性嗎？ ?如果是，則簽訂中期的雇傭合同 ?如果不是，則簽訂短期的雇傭合同 ?一般只進行與本職工作相關的培訓，包括知識、技能等 ?設計工作手冊，進行手冊使用的培 ?多技能培訓 ?發展提高員工認同的系統 ?承認和獎勵 ?設計有針對性的激勵模式，比如：獎金、表彰等 ?保持一定的流動率來保證組織活力 ?中期雇用 ?晉升的天花板 ?通過績效評估來促進流動率 ?外部合同工 ?兼職 ?反聘 ?操作性培訓 ?這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓 ?基于合同的管理 ?如果不能完成任務就解除雇傭關系 ?采取一定的激勵方式來提高績效 ?高峰期過后可以解除合同 為不同員工隊伍設計不同的人力資源管策略 ?需要領導人投入重要精力 ?未來領導的候選人 ?從事該工作是臨時性的，目的是進行培養 高層管理人員繼任計劃 ?識別從事該項關鍵職能的關鍵員工 ?擴大招聘渠道 ?適當進行儲備 ?設計定制的培訓計劃，挖掘潛力 ?重點培養 ?最關鍵的人員采取長期激勵 ?與業績掛勾的短期激勵 ?傾斜性的薪酬和福利組合 ?規定淘汰比率 ?避免流失 ?最高領導人專門培養 ?設計定制的培訓計劃，挖掘潛力 ?注重長期激勵 ?與業績掛勾的短期激勵 ?傾斜性的薪酬和福利組合 ?對不能勝任的進行淘汰 ?避免流失