學習型組織建構的關鍵問題(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 是第三者，用客觀的角度來省思自己的認知是什麼。認知體察是一個抽象的概念，所以有必要把它畫出來，我們建議用系統思考圖來呈現。當然，如果剛開始覺得難度很高，也可以利用魚骨圖或者羅列法把它畫下來或是寫下來，不要把它放在腦袋裡面，這樣太抽象而無法具體呈現。所以自己的認知是什麼？見解是什麼？最好都能明文化。第二個是要如何與別人交流個人的認知結果。如果彼此是探討同一個議題的話，你可以畫出心中的認知，相對的，你和他人之間對於問題的交流就比較能正確的切中要點。在溝通的過程當中，如果只是語言式的溝通，經常會落在一種非常表面化的意見交換，這時往往帶來情緒的不安，而且很容易轉換成對人而不對事的衝突。所以我們最好能夠根據我們所畫出來的概念、畫出來的見解進行交流，這樣子的話，比較能夠對事而不對人。此外，在交流的過程當中我們盡量避免去爭執誰的見解是對的、誰的見解是不對的。而是先觀察，到底我們兩個之間的見解有何不同？為什麼不同。第三個步驟時，畢竟我們的認知僅代表個人的看法，對於是不是一個具體的事實呈現，其實並不一定有把握，但是這些見解還是值得被提出來。如何用客觀的資料來佐證你的見解，以便讓事實能夠完整的呈現，做到這點並不容易，因為牽涉到議題本身的專業性。如果我們對議題的瞭解僅具粗淺的知識時，則要尋找專家來支援，讓專家來幫助我們驗證前面所提來的見解是否能得到科學性的資料佐證，而不是流於非常印象或者是非常主觀的看法。所以我們建議的第三個步驟必須有客觀資料的佐證。做第三個步驟結束，可以把整合出來的見解進一步的比較分析，到底某人或某組，連專家都認為達到一定層次的見解，為何與另一個具有一定層次的小組，有著不同的概念。此時我們可以比較、分析與整合，然後再用基模的概念來確認整合後的系統結構跟那一種基模相近。此時，我們就可以逐步確認系統結構屬於何種基模，如此一來，就不會讓基模的概念限制住我們的思考邏輯。接下來，提出解決這個問題的對策。我們要如何發揮團隊的創意思考，必須根據之前所確認的問題結構，再提出有系統的對策，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的這種以偏概全或者是片面、片段的對策。這樣的程序可以讓我們應用系統基模的時候，盡量維持客觀、週延。(4) 十個系統基模l 系統基模一：反應遲緩的調節環路圖819系統基模一：反應遲緩的調節環路第一個談到的系統基模如上圖所示。左上是一個動環，說明反應遲緩的變化，左下角在變數行為的這條線上，上上下下起伏的線是「開拓結果」演變的狀況。右邊描述的是時間點裡的狀況，2到5指的是一個個的時間點。在第一個循環的第一個時間點，如果每月營業目標額設定愈高的話，它會跟目標差距成為同向關係，目標額越高則目標差距越大。假設平均每月銷售量是九十萬，當設定每月營業目標額為一百萬時，想要達成的實際差距不會很大，可能營業人員加把勁、努力一下就做到了。可是若把每月營業目標額定在兩百萬，二百萬與一百萬一比就顯得目標差距很大，所以這兩個變數的關係是同向發展。當目標差距越大的話表示你想達成這個目標就很不容易，可能採取的對策就會越激烈，例如這個月折扣為10％，可能還不夠，為了達成兩百萬的營業目標，會將折扣調到20％或30％，所以預定的目標差距如果太遙遠，對策的擬定會越激烈。可是對於折扣的加碼，並不是馬上可以看得出結果，會有一個時間的落差。圖的最左邊有一個時間滯延的符號在那裡，表示說這個開拓市場的作法不會讓你感受到立即的成效，雖然是同向關係，但是結果並不是立即出現。如果開拓的效果越好的話，你的目標差距會越小，你就可以達成你的目標，所以兩者之間的關係是減號，因此整個動環是一個調節環路。這樣的循環當中，由於有時間滯延的關係，前面的折扣效果在市場上還沒有回應，下一個循環時目標差距仍大，可是管理者很急，馬上做降價、更進一步的加碼，可是結果很慢反應回來，他又急了，當第二個循環的時候再加碼，第三個循環再加碼，結果降價的效果一下子回來了，讓你感受到所採取的對策過頭了。營業目標額超過你所能承受的目標太高時有什麼缺點？例如，生產線的安排變得不穩定，一下子要加班，一下子又生產過剩變得沒事做。我們對銷售、對顧客的服務也沒辦法做好，因為一下子你能交貨，一下子你又不能交貨。這樣的過程其實都是因為沒有考量到時間滯延的關係，造成行動過頭或矯往過正。大家可以由時間點的脈動瞭解到時間滯延的影響，它會讓我們在動態管理的過程當中，抓不住問題的全貌。如果能夠釐問題的結構就能找到根本解，而根本解可能是：你不要急、漸近式的等待及調整，如果你很急的話，加強銷售回報系統是必要的，也就是說讓公司跟市場的資訊不要脫節，讓資訊系統很清楚的掌握市場銷售的回報。為什麼要用電子化系統來做，就是因為電子化系統能很快掌握市場變化的實況。大家到711去買東西的時候，它的庫存是即時調整而不是帳面調整，當我們去711的POS系統結帳以後，它的現有量跟帳面量是一致的，代表店裡庫存的實際狀況，後面的物流系統要如何配銷是很準確的，這個貨什麼時候會空，什麼時候會補到，都抓得很準確。所以運用POS系統可以消彌時間滯延因素，利用資訊回饋系統做到即時沒有時間落差的訊息傳遞。l 系統基模二：成長上限圖820系統基模二：成本上限第二個基模叫做成長上限，有個例子是這樣子的。有一個年營業額25億的民營企業，它是做沖床的機械公司，他們有個叫SM2的產品，品質非常的好，口碑也好，所以造成了良性的循環而讓這個產品供不應求。可是有一天銷售員回報說產品很難賣出去，所以大家就開始思考「這個產品過去賣得很好，為什麼現在賣得不好，是我們的服務不好，還是我們有什麼地方出了問題」。大家開始尋找問題的癥結，透過系統基模後發現，大家的思維模式並沒有看到旁邊有個抑制環路已經產生，原來是這個市場在臺灣已經飽和了，不是品質不好而是沒有人需要這個東西。因為市場的飽合造成產品成長衰退，這時總經理下令，對策是到海外開發新市場，於是到東南亞、大陸去尋找新的市場。l 系統基模三： 捨本逐末圖821系統基模三：捨本逐末與客戶交易的時候常有一些規範，例如交期延誤要扣款。假如我們買房子，因為對方交屋慢了一個月，依契約的規範就可以申請索賠。而面對交期延誤的問題，卻經常落入捨本逐末的框架裡面。交期延誤要扣款了事，這兩個變數之間會形成同向關係，交期越是延誤則扣款會越多，這是一個動態的過程，可是越是扣款而交期延誤的感覺好像就越減緩，所以兩者之間是反向關係。然而這並不是我們的根本解，扣款只是一個處罰，但是問題卻沒有解決，這稱為現象解，也就是說表面上來看好像解決了當前的問題，但正卻產生了不思改善的後遺癥。扣款了事成了習慣以後，你就越會不思改善，也就是對於問題點在那裡發生一事，反而更不想知道了。其實根本解可能出現在排程，可能是跟顧客約定的排程管理系統做得不好，如果排程改善了可能交期就不會延誤，這個才是我們的根本解。只是排程改善並不是說改就改，所以就有時間滯延，如果追求短期的改善，可以用扣款了事就息事寧人的話，久而久之就會變成習慣性，可果不思改善變成習慣性以後，則排程改善的根本解反而做不出來。我們把這些變數行為用時間函數來看，一開始的時候時間慢慢跑，現象解對這個問題的解方量很低的，也就是說扣款了事對交期延誤的效果是很弱的。這個「解方量」就是效果的意思，它是很低的。如果一開始能找到根本解，它的解方量是很高的。當時間一直過去的時候，根本解只會越來越沒有辦法出頭，而現象解卻越來越出頭。那是因為你太習以為常地用扣款了事來解決事情，以為這是解決問題的萬靈丹，所以把現象解這種沒有用藥方子卻越用越重，造成真正的根本解出不來。捨本逐末的例子在企業裡比比皆是，很多的製造業經常發生這樣的問題，為什麼交期延誤，其主要的原因還是在用現象解解決問題，而並沒有真正的找到根本的解決之道。l 系統基模四：目標侵蝕圖822系統基模四：目標侵蝕以製造業為例，公司往往會訂立很多的績效指標，為了要引導組織成員努力地達成目標，所以往往會將績效跟工作獎金做搭配，但有的時候管理者會忘記真正的目的，他把應該達到的績效目標降低下來，好讓員工領得到績效獎金，這是很矛盾但確又存在的事實。首先我們來看整個動態過程，當時間點一的時候，良品率低、良品率少，也就是說良品率不好，目標差距相對就大，本來良品率必須達到98％的目標，但是我們只有達到90％，因此兩者之間是反向的關係。當你目標差距大的時候，有些主管為了照顧員工，所以下令降低績效指標，從98％降到92％，所以目標差距越大，很多的企業主管他就會增強降標的行動，就是說把目標下降很多，當降標的行動開始了以後，他的良品率的目標會降低，所以良品率就由98％降到92％。但是這樣行動，對下一個時間點的目標差距就比較小，可是如此一來改善行動就不會出來，因為績效獎金還是領得到，所以壓力就沒有了，所以目標差距減小則改善行動就會減緩，當目標差距增加則改善行動就會增加。可是因為你去做降標的行動之後，所以接下來的循環就會開始抑制，當改善行動沒有出來則良品率還是不會好，所以這樣的循環就造成了改善能力越來越差，大家領獎金好像還領得不錯，可是組織的競爭力卻因為你的降標而越來越差。我們之所以會有績效指標，就是希望藉由高標的目標，來引導我們去做一些改善的行動，讓我們透過這改善來讓競爭力來提高，而不是為目標的達成而來降低我們的目標，反而讓我們的改善行為沒有辦法出來所以競爭力減退。這樣的問題結構，在製造業中層出不窮，很多的廠長、課長心裡在想的就是如何讓員工領得到績效獎金，可是追求短期的成果，反而讓長期的競爭力沒有辦法出來。當然，大家也要注意的是訂定不可能達到的目標也是沒有用的，最好這個目標能因應時勢，不是過頭也不是不及。l 系統基模五：惡性競爭圖823系統基模五：惡性競爭第五個基模叫做惡性競爭，很多的企業都有這些問題，我們一定都有個很強勁的競爭對手，比如說耕莘文教基金會的對手是誰？可能是金車文教基金會，或者是洪健全基金會，那麼我們在辦理很多的社會活動時，會不會做出惡性競爭。對於很多的製造業跟營利事業來講，這些現象是經常發生的，所以A公司跟B公司之間常會有削價競爭。從上圖來看，A公司的削價為A公司帶來短期成功，A的成功讓A感覺到外在的威脅降低了，因為前面的獲利變的比較沒有威脅，如果對A的威脅越大，下一次的競價你就會加碼，這是A公司自己主觀上的認知，也就是說他片面的經營管理決策系統只看到這一個，可是每一個企業在削價競爭中，你會影響到你的競爭對手，相對A的成功就是B的威脅，因為你吸引顧客，相對的B公司就沒有顧客，B感受到愈大的威脅則B越要突破困境，所以也要削價因應，因為削價成功換來利益之後，對自己的威脅就會降低。外圍的減號是零個，因為是偶數所以這是一個增強環路。因此，外圍環路所造成的是一個惡性的循環，大家拼命削價。同理發生在美蘇早期的軍備競賽，也是惡性競爭的模式，把A看成美國，把B看成是蘇俄，競價改成軍備增強，美國的軍備越多則對美國的威脅會降低，但對蘇俄的威脅昇高，軍備競賽造成雙方不斷提高國防預算，所以我們今天看到蘇聯跟美國在當時簽訂限武協定，就是拜MIT所提出來的系統思考的概念，讓兩方的領導者從各自的立場看出整個惡性競爭的結果，所以就在心智模式上做了一個調整。我們的建議是，從整體來看，盡量採取和平的協商去做雙贏，而不是在兩方的削價戰上拼得你死我活，以系統思考的方式找到槓桿解，這是第五個基模。l 系統基模六：富者愈富圖824系統基模六：富者愈富第六個基模叫做富者愈富，舉例來說，一般企業裡面大多有產銷和研發的部門。臺灣的製造業在整個發展歷程當中，產銷是比較早投入，而研發單位相對比較落後。從生產導向走到行銷導向，都會比研發這個新單位的表現來得好一些，大家可以理解的是，產銷的表現越好則得到的資源就會比較多，在公司資源有限的情形之下，由於產銷擁有較佳的資源所以就有較佳的表現，而較佳的表現也就帶來較佳的資源，形成了良性的增強環路。因為產銷是比較早投入，所以它的表現當然會比剛剛形成的研發單位來得好，可是因為公司的績效制度，所以讓產銷得到的資源愈來愈多，造成研發的資源相對就會愈來愈少，對研發單位而言，這是一個惡性的增強環路。最後，你會不知道問題到底出在研發單位能力不足，還是資源不足。對於這樣的問題，經營者必須看出整體均衡發展比單一表現更為重要，所以重視綜效，會比單一部門表現的好不好來得重要。也因此，資源規劃必須做得更週延、更有效，不要變成一個惡性競爭。富者愈富這個基模也普遍存在政府層級裡，不同部門之間也存在著惡性競爭，例如環保部門之前是很不受重視的，因為整個臺灣的開發是著重在經濟等有形的利益發展上，所以它的資源便被吸走，陷入預算也不夠、人手也不夠的窘境。社會公益活動也是一樣，受到富者愈富的影響，分配到的預算也是相對少得可憐。l 系統基模七：共同的悲劇圖825系統基模七：共同的悲劇第七個基模叫做共同的悲劇，我們舉一個例子來跟大家說明。有一家公司它有兩個產品系列，這兩個產品系列都需要設計製圖的部門來支援這兩個單位的生產、運作，企業的經營經常是看直接帶來利潤的產品系列的經營運作，所以A產品系列和B產品系列是一直成長下去，可是這兩個單位都需要設計製圖的資源，也就是所謂的公用部門必須滿足這兩個直接產生利潤部門的生產所需。可是A、B所需的所有活動加起來會經過一個時間滯延，意指設計製圖部門需要一些時間來設計製圖以滿足A和B，最後這個公用部門對個別產品系列的資源會產生一個反向，這個反向的意思就是活動愈多相對的製圖部門對這兩個部門的支援會愈少，為什麼呢？因為長期受到摧殘，原本來一天的設計製圖量只有十件，可是由於A、B兩個的急速成長，造成一天的設計製圖量要變成二十件、三十件，身心都受到很嚴重的挑戰。設計製圖部門總有個極限，到最後，這些員工不是離開，要不然就是無法負荷這麼高度成長的需要而瓦解，造成A部門跟B部門都停工，沒有辦法正常運作下去。這個可以說是經營者的短視，忽視了對公用部門的照顧。遇到這樣的狀況，應該設計一個調節的機制來管理這些共同的資源，另外對於共同單位如何進行教育訓練，同時教導A部門跟B部門協同使用共同資源，如何調節、管制…等等，都是讓公用部門最後不會變成關鍵少數的問題。這個悲劇是因為你忽視對於服務部門、公用部門的照顧，讓他無法負荷，最後沒有辦法勝任，則A產品系列跟B產品系