寶鋼財務總監(jiān)細解現(xiàn)金流專題分析(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 行集中管理。順應這種發(fā)展趨勢國內一些專業(yè)管理軟件公司開發(fā)出了先進實用的集團資金管理軟件系統(tǒng)。如金蝶的K/3資金管理系統(tǒng)就具有資金結算、銀行貸款、成員企業(yè)內部貸款、定期存款、利息管理、擔保管理、票據(jù)貼現(xiàn)、賬務處理等多種功能，提供內部銀行、結算中心、財務公司等多種應用模式能夠滿足集團企業(yè)資金集中管理的需要，幫助集團企業(yè)對資金有效進行集中管理，達到一分錢做兩分事的效果。　　一、聚沙成塔 積小錢辦大事　　企業(yè)集團通常由多行業(yè)、多層次法人企業(yè)及其非法人分支機構組成。隨著企業(yè)集團的規(guī)模不斷大型化，組成企業(yè)集團的企業(yè)或機構個數(shù)不斷增多，分布的地域范圍也不斷擴大，跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國企業(yè)集團大量出現(xiàn)。　　企業(yè)集團的成員企業(yè)或機構設立之初大多數(shù)會在當?shù)劂y行開設銀行賬戶，進行資金結算。在這些成員企業(yè)的銀行賬戶中會或多或少留存一些資金余額。分散在各個企業(yè)的存款余額，從單個賬戶看，一般都不會很大，不足以辦大事，但從集團層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金，能夠滿足較大的資金需求。　　換一個角度，由于企業(yè)集團的成員企業(yè)分布于不同的行業(yè)、不同的地域，它們面臨的發(fā)展機遇就有可能不同。由此就可能出現(xiàn)一部分企業(yè)由于發(fā)展機遇好，業(yè)務增長迅速，出現(xiàn)資金短缺；另一部分企業(yè)由于業(yè)務增長平穩(wěn)，出現(xiàn)資金大量結余。　　實行集團資金集中管理能夠有效的使用全集團的存量資金。由集團結算中心(內部銀行、財務公司)(下同)代表集團統(tǒng)一在銀行設立外部銀行賬戶，成員企業(yè)在集團結算中心開戶、不在保留外部銀行賬戶或者只保留受集團結算中心控制的外部銀行二級賬戶或子賬戶。集團可以有效的對集團的全部存量資金進行管理。資金結余的成員企業(yè)可以通過集團結算中心將資金投入集團內部資金緊張的其它成員企業(yè)獲取投資收益，資金緊張的企業(yè)能夠獲取集團的資金支持更好的把握發(fā)展機遇。　　實行集團資金集中管理集團內部成員企業(yè)間的投融資變得更加簡單。企業(yè)集團內部成員企業(yè)間的投融資行為可以不需要兩個成員企業(yè)間單獨協(xié)商，資金結余的企業(yè)只需將其在集團結算中心的活期存款轉為長度相當于其資金閑置期間的定期存款，而資金緊張的成員企業(yè)只需向結算中心申請一筆內部企業(yè)貸款，通過集團結算中心的日常業(yè)務即可處理；也可以由兩個企業(yè)進行協(xié)商達成一致后通過集團結算中心委托貸款方式進行。省去了外部銀行貸款所必需進行的大量煩雜手續(xù)和融資費用。　　從集團層面看，把全集團所有企業(yè)的銀行存款余額集中管理就能夠集小錢辦大事。　　二、收攏五指 信用好籌資易　　沒有一個企業(yè)能夠長期完全使用其自有資本經(jīng)營下去的。它們或多或少需要通過銀行、供應商、客戶籌集它們發(fā)展過程中所需的生產(chǎn)經(jīng)營資金。企業(yè)的籌資能力主要取決于其償債能力，同時與其收益能力、資產(chǎn)管理能力及其市場發(fā)展機遇也有一定關系。　　通常情況下，單個成員企業(yè)的償債能力不會大于整個企業(yè)集團的償債能力。償債能力強的成員企業(yè)其面臨的發(fā)展機遇又有可能不處于最佳時期，其收益能力、發(fā)展能力就有一定缺陷，因此其籌資能力不一定很強。相反，成員企業(yè)中可能會有一些是新起步企業(yè)，它們面臨著極好的發(fā)展機遇，沒有任何包袱，收益能力、發(fā)展能力非常好，但資產(chǎn)負債比例可能會很高，償債能力比較弱。等等諸如此類的原因，采用每個成員企業(yè)單打獨斗的方式籌資難以達到較好的籌資效果。　　如果集團將資金集中管理，由于集團統(tǒng)一對外開戶，其整體償債能力較強，收益能力和管理水平較高，信用較高，就比較容易籌到大筆資金。企業(yè)集團成員企業(yè)通過集團結算中心就能夠獲得其所需的資金，省去了各成員企業(yè)與外部銀行大量的協(xié)商、簽約、擔保等煩雜手續(xù)和籌資費用。　　采用集團資金集中管理方案，還能夠對全集團的內、外擔保行為進行管理，避免出現(xiàn)無序對外擔保造成的信用能力下降，有效防范信用風險。　　集團資金集中管理相當于收攏五指，用企業(yè)集團的整體信用進行籌次，自然能夠產(chǎn)行較好的籌資效果。　　三、體內循環(huán) 不花錢劃轉快　　企業(yè)集團成員企業(yè)多由前向一體化、后向一體化、橫向一體化企業(yè)構成。它們之間通常會在較大經(jīng)營范圍和地域范圍內存在集團內部交易，產(chǎn)生大量的內部資金結算業(yè)務。　　在不實行資金集中管理的企業(yè)集團中，成員企業(yè)間的資金結算需要通過外部銀行進行。一筆資金從付款方成員企業(yè)到收款方成員企業(yè)需要通過付款方開戶銀行到收款方開戶銀行的多個銀行結算環(huán)節(jié)；不在同一銀行系統(tǒng)開戶的成員企業(yè)在收付款開戶銀行間還要通過聯(lián)行，經(jīng)過的環(huán)節(jié)更多。資金到賬需要一定的時間，同時還要支付一定的手續(xù)費。資金在企業(yè)集團外流轉，產(chǎn)生大量在途資金，資金劃轉效率低。　　將集團資金集中管理，通過先進的網(wǎng)絡技術，采用金蝶等企業(yè)的成熟資金管理系統(tǒng)能夠實現(xiàn)企業(yè)集團成員企業(yè)內部交易的網(wǎng)上結算，一筆交易達成后，只要付款方成員企業(yè)通過系統(tǒng)輸入一張付款單，成員企業(yè)間的資金劃轉在瞬間內就能達成，付款方成員企業(yè)的付款和收款方成員企業(yè)的收款在同一時間達成，沒有任何中間環(huán)節(jié)和時間間隔，不產(chǎn)生任何在途資金，劃轉效率高，能夠有效提高集團資金周轉速度。同時，由于使用集團內部網(wǎng)上結算系統(tǒng)，不需要支付任何額外費用，能夠節(jié)約大量財務手續(xù)費。對于縱向一體化企業(yè)集團，其內部交易大量存在，采用這種方式對于提高集團資金周轉速度、節(jié)省結算手續(xù)費的效果就更加明顯。　　四、全面管理 易監(jiān)控不浪費　　集團及其下屬企業(yè)之間由于集團的整體戰(zhàn)略和具體成員企業(yè)的經(jīng)營目標之間可能存在差異，各層級資金管理人員資金使用的動機可能存在一定差異，整個集團的資金使用行為就有可能產(chǎn)生差異，不規(guī)范的資金使用行為也就在所難免。因此，集團資金管理的一個重要方面是對集團資金的流量、流向實行有效控制，確保集團資金使用行為規(guī)范、合理，達成集團整體戰(zhàn)略目的。　　對于不采用資金集中管理的企業(yè)，由于各個成員企業(yè)單獨在外部銀行開立賬戶，擁有資金管理自主權，雖然有些企業(yè)集團通過采用戰(zhàn)略目標控制、制度約束，業(yè)務流程控制、事后審計，外派財務主管、財務控制等方式能夠在一定程度上對成員企業(yè)的資金使用行為進行控制，但往往由于目標和動機等方面難以協(xié)調，資金控制難以達到滿意的效果。　　實現(xiàn)集團資金集中管理，成員企業(yè)不設外部銀行賬戶或者只設對應的受集團控制的二級賬戶或子賬戶，其資金流量、流向、存量完全置于集團的管理之下，企業(yè)集團能夠對其對外收款、付款，對內資金結算進行全方位控制；通過設立收款責任制強化成員企業(yè)收款責任，通過制定付款審批、審核流程，能夠保證集團成員企業(yè)具有與其經(jīng)營管理需要的的資金管理權，又能夠有效控制成員企業(yè)資金支付行為，防范集團資金浪費，降低集團經(jīng)營成本。　　同時，由于能夠對全集團資金實行全程管理，就能夠對全集團資金實行有效的計劃管理，使集團資金使用計劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、預算有效的協(xié)調，產(chǎn)生集團資金聚合效應。現(xiàn)金保持中的決策成本分析對于一個企業(yè)而言，其生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行和健康發(fā)展，都直接或間接地取決于它所擁有的現(xiàn)金資產(chǎn)內在作用的有效發(fā)揮；而現(xiàn)金之所以能有效地發(fā)揮作用，則主要取決于企業(yè)管理者實際運用、調度現(xiàn)金資產(chǎn)的能力與水平，取決于他們能否緊緊圍繞現(xiàn)金運籌開展科學的決策成本分析，并據(jù)以制定正確的現(xiàn)金持有決策。這是因為，由于多種因素的影響，企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中可獲得的現(xiàn)金收入和應發(fā)生的現(xiàn)金付出不僅在時間上不同步，而且在數(shù)量上也不相等，現(xiàn)金短缺或現(xiàn)金富余現(xiàn)象總是不可避免的。在這種情況下，企業(yè)管理者（特別是企業(yè)財務人員）始終都面臨著現(xiàn)金持有過量或現(xiàn)金保持水足的問題；而此類問題的合理解決，則要求他們在正確計量和深入分析現(xiàn)金持有成本的基礎上，努力做好現(xiàn)金余缺管理中的決策成本分析。　　一、現(xiàn)金富余時的決策成本分析　　當現(xiàn)金出現(xiàn)富余（即現(xiàn)金持有過量）時，除適當關注現(xiàn)金管理成本之外，主要應當考慮現(xiàn)金機會成本。現(xiàn)金管理成本是指企業(yè)因保有一定數(shù)額的現(xiàn)金而必須發(fā)生的有關成本，如保管設備費、安全保護費、相關管理人員工資等。現(xiàn)金管理成本的高低一般不受現(xiàn)金實際保有量的影響，基本上屬于固定成本，同現(xiàn)金持有決策問題并無直接關系。現(xiàn)金機會成本是指企業(yè)因保有（即占用）一定數(shù)額的現(xiàn)金所付出的代價，如末將現(xiàn)金借給他人而喪失的利息收入、末將現(xiàn)金注入某長期投資項目而喪失的投資收益（報酬）等。現(xiàn)金機會成本的多少直接受現(xiàn)金實際保有量的影響；現(xiàn)金實際保有量越大，其機會成本越高；反之，越低。由此可見，所謂現(xiàn)金機會成本，實際上是一種典型的變動成本，假如現(xiàn)金實際保有量特別多，則其機會成本將相當高，這在經(jīng)濟上是極不合算的。　　在現(xiàn)金機會成本問題上，似乎有必要澄清兩種模糊甚至是錯誤的觀念。其一，到目前為止，仍然有極少數(shù)人完全否認機會成本的存在。在他們的心目中，只有實實在在地發(fā)生且明明白白地記人帳冊的料、工、費等等才稱作成本，只有所謂c＋v才算是成本。事實上，機會成本是普遍而客觀地存在于經(jīng)濟生活之中的，任何人在任何情況下從事管理（決策）工作都必須考慮機會成本。之所以要考慮機會成本，其根本原因在于：任何企業(yè)的經(jīng)濟資源總是有限的，且每一種資源通常有多種用途。當把某項資源用于此，則不可同時將其用于彼；反之，亦然。這種情形對現(xiàn)金而言是再明顯、再典型不過的了。其二，現(xiàn)在有少數(shù)企業(yè)（尤其是某些經(jīng)濟效益較好、盈余較多的企業(yè)）的管理者完全不了解機會成本的基本含義，不明白機會成本在加強企業(yè)管理和提高經(jīng)濟效益中的重要作用。雖然這些企業(yè)實際擁有大量乃至巨額現(xiàn)金，但在某些傳統(tǒng)觀念的束縛下，他們既不將其用于擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，也不將其用于對外投資，而是長期存在銀行里，以獲取所謂穩(wěn)定的利息收入。他們這樣做的最大理由就是“保險”，就是“手中有糧，心中不慌”。殊不知，他們實際上由此而喪失了許許多多的盈利機會，從而給企業(yè)帶來了不應有且無法彌補的經(jīng)濟損失。　　二、現(xiàn)金短缺的決策成本分析　　當現(xiàn)金出現(xiàn)短缺（即現(xiàn)金持有不足）時，通常應當考慮現(xiàn)金短缺成本和現(xiàn)金支付成本。現(xiàn)金短缺成本是指企業(yè)不具備相應的現(xiàn)金支付能力，無法滿足基本生產(chǎn)經(jīng)營活動或業(yè)務交易的正常需要而給企業(yè)帶來的經(jīng)濟損失。例如，因無現(xiàn)金購買生產(chǎn)物資而被迫停工待料所蒙受的經(jīng)濟上或企業(yè)信譽方面的損失，因缺乏現(xiàn)金支付能力而無法享受現(xiàn)金折扣等等。在實際工作中，有的現(xiàn)金短缺成本可以準確地進行計量，而有的現(xiàn)金短缺成本卻需要通過某種方法進行估計、測算。一般說來，現(xiàn)金短缺數(shù)額越大，其導致的經(jīng)濟損失可能也越大，現(xiàn)金短缺成本將越高；反之，則低。因此，一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金短缺征兆，就應立即采取補充措施，適時滿足現(xiàn)金供應，最大限度地降低現(xiàn)金短缺成本。現(xiàn)金支付成本是指當開展某項生產(chǎn)經(jīng)營活動或實施某一業(yè)務行動方案時需要立即引起現(xiàn)金實際支付的有關成本，如修復關鍵加工設備或購買瀕臨短缺的主要原材料所需要的一定數(shù)額的現(xiàn)金。現(xiàn)金支付成本是某項活動必須付出現(xiàn)金，但又要全面衡量該項活動在經(jīng)濟上是否真正有利時應當認真考慮的，尤其是當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營資金比較桔據(jù)時更應慎重考慮。在實際工作中，由于某些客觀條件的制約，企業(yè)管理者往往需要舍棄未來預期收益較多、但眼下現(xiàn)金支付數(shù)額也較多的業(yè)務項目或行動方案，轉而選擇未來預期收益較少、但目前現(xiàn)金支付數(shù)額也較少的業(yè)務項目或行動方案。事實上，在這種情況下，只有符合企業(yè)當前現(xiàn)金實際支付能力的有關項目或方案，才能算得上是最好的（即最經(jīng)濟的）。從這個意義上講，企業(yè)管理者不應從事任何可望而不可及的業(yè)務活動，一切都應以實際現(xiàn)金支付能力為轉移。　　從企業(yè)內部管理的要求出發(fā)，還可對現(xiàn)金支付成本作更進一步的理解。就某企業(yè)某經(jīng)營期間而言，其全部成本包含變動成本和固定成本兩大部分。其中：變動成本主要指直接人工費和直接材料費等等，它們通常都是以現(xiàn)金進行支付的，故變動成本全部屬于現(xiàn)金支付成本。固定成本主要指固定資產(chǎn)折舊和管理人員基本工資等等，它們并不完全要以現(xiàn)金進行支付，如固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷等。這就是說，從是否引起現(xiàn)金實際支付的角度來看，還可以把固定成本進一步劃分為“以現(xiàn)金支付的固定成本”和“不以現(xiàn)金支付的固定成本”兩部分。此時，全部變動成本與以現(xiàn)金支付的固定成本之和即為企業(yè)在某經(jīng)營期間內的現(xiàn)金支付成本總額，而現(xiàn)金支付成本總額同該期間某一特定業(yè)務量或產(chǎn)品產(chǎn)銷量下的現(xiàn)金收入總額（即銷售或營業(yè)收入總額）恰好相等時，其現(xiàn)金將實現(xiàn)收支兩平。這里所說的某一特定業(yè)務量（或產(chǎn)品產(chǎn)銷量）即稱為“現(xiàn)金盈虧兩平點”。所謂現(xiàn)金盈虧兩平點，亦稱現(xiàn)金收支平衡點，在此“點”上，現(xiàn)金收入總額同現(xiàn)金支出總額二者保持平衡（即相等）。現(xiàn)金盈虧兩平點不同于一般意義上的經(jīng)營盈虧兩平點（即通常所說的保本點），前者小而后者大。對于某個企業(yè)的某個經(jīng)營期間而言，即使確實無法實現(xiàn)經(jīng)營盈虧兩平點，但最低限度也必須完成現(xiàn)金盈虧兩平點所要求達到的經(jīng)營業(yè)務量。否則，任何業(yè)務量點上的現(xiàn)金收入都將小于現(xiàn)金付出，有關業(yè)務活動將缺乏起碼的現(xiàn)金支持，整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動將因現(xiàn)金短缺而難以繼續(xù)下去。在這種情形下，假如仍要維持繼續(xù)經(jīng)營，那就必須另行籌集資金，臨時向銀行申請短期貸款，以應現(xiàn)金急需。然而，一旦獲得貸款，就必須支付利息。由于銀行貸款利息既是固定成本，也是以現(xiàn)金支付的固定成本，故另行籌資不僅要抬高經(jīng)營盈虧兩平點，而且要抬高現(xiàn)金盈虧兩平點，企業(yè)的基本生產(chǎn)經(jīng)營活動將有可能面臨更大的困難，甚至陷入惡性循環(huán)的泥潭而難以自拔。由此可見，通過深刻認識和有效運用所謂現(xiàn)金支付成本，有助于企業(yè)管理者（特別是企業(yè)財務人員）更好地做到心中有數(shù)，為全面規(guī)劃和有效控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供科學依據(jù)。 現(xiàn)金管理當前，銀行信貸緊縮，不少民營企業(yè)普遍反映資金緊張，直接影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。因此，加強現(xiàn)金的管理，具有非常重要的意義。 　　定期編制現(xiàn)金預算，合理安排現(xiàn)金收支，及時反映現(xiàn)金的盈缺情況，是現(xiàn)金管理內容的重要組成部分。現(xiàn)金預算的編制在整個現(xiàn)金管理中具有龍頭作用，對企業(yè)整個財務管理也有根本性的意義，是企業(yè)現(xiàn)金管理的方向。 　　對日常的現(xiàn)金收支進行控制 　　力求加速收款，延緩付款要使現(xiàn)金預算安排能順利完成，必須建立必要的管理制度，加強現(xiàn)金收支的日常控制。在不損害供應商心目中的形象的前提下，加速收回應收賬款，可以盡早的使用資金，盡量推遲支付應收賬款，就可以充分利用手頭的資金，這樣對公司有百利而無一害。 　　確定最佳現(xiàn)金持有余額 　　建立現(xiàn)金管理信息的反饋系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金運轉不靈，或現(xiàn)金流出流入情況變化，及現(xiàn)金持有量低于企業(yè)最低限量，應能及時使CFO得知信息，以便能采用短期融資或歸還貸款或投資于有價證券等措施來達到理想狀態(tài)，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行。 　　加強現(xiàn)金日常管理 　　目的是防止現(xiàn)金閑置與流失，保障其安全完整，并且有效地發(fā)揮其作用。 　　現(xiàn)金回收管理的癥結所在是回收時間。如何縮短收現(xiàn)時間，加速資金周轉是現(xiàn)金回收管理要解決的問題。加快收回企業(yè)賬款，方法主要有以下幾種： 　　鎖箱法：企業(yè)在各主要城市開設收取支票的專用郵箱，分設存款賬戶