聯想集團發展的經驗教訓專題講義(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 和研究的。我們把全部的專利和技術人員都買下來了，今天日本人和中國的技術人員在一起混合編隊，東西方，我們也有我們的研究特點，這樣窗戶紙一捅破，我們研發水平就大幅度的提高。另外買回來國際化的資源、國際團隊、國際的商業渠道等等。 除了研究好處，當然最重要的是研究風險是什么？你買回來會折在什么地方？當時認為大風險是三個。一個是品牌風險。因為你買的是thinkpad品牌，你買完了thinkpad品牌之后，像國際上的歐美市場的人還認嗎？中國人當了股東了，還是原來的thinkpad嗎？人家不認了，你怎么辦？還有一個問題，員工以前都是IBM的員工。前兩天我跟李書福在一起聊天，你怎么能讓沃爾沃的原員工很高興地繼續為中國人工作呢？這也是風險。 第三個更大的風險就是所謂的文化的磨合，中國和國際團隊在一個班子里工作，能配合好嗎？這種并購有兩種方法，一種是物理式整合，我買回來還是原來的，比如中國是中國，國外是國外。你像吉利，就是前天我和李書福交換意見，整個并不往一塊融，你依然按照原來沃爾沃的發展，你按照你的方向去做，只是我在中國替你經銷沃爾沃的產品。聯想實行的是整個化學式整合，把整個管理系統、研發系統整個編隊，成為一個整體，在這個情況下有了碰撞，怎么才能做好？這個是最大的難題。前面兩個我最擔心的是牌子的問題，這個最后研究了一個方法。這個公司的形象一定得是國際公司，不能完全是中國公司的形象，怎么能變成一個國際公司？我們設立了雙總部，一個是在中國國內，一個是在美國紐約。對外的接口——CEO一定得是國際人士。對外接口就是采購、銷售等該是國際人士還得是國際人士，該哪里賣還是哪里賣。另外我們買的IBM這一塊，他在海外全做的是大客戶，像戴爾一樣，他不賣零售市場，因為它的價格比較高。因為IBM答應我們，派2000多個大的經理去給介紹情況，果然買了以后沒有大的震動。有一個大單，以前是美國的國防部要買的電話，被一個人說這是中國的，是中國科學院的，雖然引起了其他的正面影響，美國國防部還要買，后來因為政治問題不買了。到今天品牌問題也沒有產生什么影響。以前這個機器上寫兩個牌子，一個是thinkpad，一個是IBM。我們談判的結果，thinkpad是Lenovo的終身品牌，但是IBM我們買五年，五年之內，還是照樣寫的thinkpad IBM，結果到了第三年IBM我們主動不用了，thinkpad上面寫著Lenovo一樣賣的很好，說明品牌是平安接過來了。像員工那個，就不說了，也很順利的接收過來。 關鍵的風險還是在人員的磨合、文化磨合的風險上。請大家看這個圖（PPT）金融危機引發了009年聯想出現大虧損。08年，我們的財年從4月份開始，第一個季度叫做Q1，就是6月那個季度，那個時候還沒有金融危機，我們的利潤還是1億1千萬美元；到了Q2，就是9三個月金融危機來了，我們降了2300萬美元；再下一個季度，就大虧損，我們降到9000多萬美元。在這個時候我們要研究這個問題怎么處理了。我們研究，金融危機是企業虧損的導火索。還沒有到9千多萬美元的時候，我們就進行研究了。為什么說金融危機是導火索呢？我們在海外賣的都是大客戶，金融危機首先從這里開始，他們要少買東西，然后就是裁員，能不買就不買。所以我們的營業收入就下降了。其實企業里面管理中由于文化上的原因，是隱藏著大的問題的。我認為原來的管理層有很強烈的短期行為。在并購以后，我們的這個班子進行了調整。并購前在中國聯想我還當董事長，楊元慶是CEO。并購以后，我們一致認為第一任董事長一定得是國際人士擔任，不然我們在中國固然有一套打法，但是出到海外就是兩眼一抹黑，不知道是怎么回事了。所以一定要請外國人做CEO，所以就由楊元慶擔任董事長，我在這里面擔任獨立董事。 大家學管理的應該知道，董事會就是股東的代表，按道理講，正常情況下董事長的位置實際就好比電影的制片人，他可以決定這個董事會誰當CEO？CEO配什么班子？而CEO就相當于是導演了。制片人還能決定大的戰略方向，比如我拍電影是拍言情片、拍武打片，這是制片人的事，具體怎么拍是導演的事。在這個董事會里面，董事會的成員是分幾種。一種就是大股東的代表，就是我在聯想控股，我站在聯想母公司的基礎上，我們有聯想54%的股份，其他是在股市上，還有一部分是賣給IBM，還有一些小股東，還有一些叫獨立董事。獨立董事的股民有代表在董事會里面，他們本身并不具有聯想的股票，只是一些國際知名人士，他們監督管理層，監督大股東不要損害股民的利益。當時這里面還有管理層的代表CEO，這是董事會的代表。我本人還有幾位都代表了大股東的利益。但是公司在做的時候，我們原來的管理層的CEO，工作很執著，很努力，很敬業。但在我看來，CEO有短期行為。 一個CEO在這里，他是想能把亞洲公司做好的話，他覺得對自己的職業生涯感到很光彩，給他的報酬是現金、期權和一部分的股票。他為什么會有短期行為呢？你比如說，我們電腦行業最近幾年的趨勢，我想在座的都感覺到，普通老百姓買電腦的越來越多。因此在這個電腦行業里面的增長率，商業客戶的增長速度不如消費類客戶，就是老百姓買電腦的增長速度。因此我們在海外只專做商業客戶就不對了，你必須要發展另外的客戶。而你要發展其他的客戶，你就要有投入，因為我剛才說供應鏈不同，供應鏈里面最大的投資是ERP的管理系統。我們過去是從IBM的老系統里面買人家的服務，人家不支持這個。所以你這個也要投入，還有新產品的投入，你針對商業客戶的投入和針對消費類客戶是不一樣的。你看大家比如時尚的年輕同志，男孩女孩都希望自己的電腦漂亮，便宜，用起來靈活；但是商業客戶要求較古板，不靈活。開發上要投入，三年的投入應該是投8億左右，這個投入從哪里來？一定要從我們的利潤里面要減，那利潤就會低，這就會影響到CEO的聲譽或者收入，他就不愿意這么做。這是一個。 第二個我覺得原來的CEO是DELL原來的常務副總。他是管銷售出身，對整個行業規律，特別是對供應鏈，對生產的東西理解并不深刻。如果不是我們真的從頭到尾做過電腦，和國際企業狠打一仗的話，我也不敢這么認為。北京有一個著名商學院的院長，他講過，中國的企業在中國某些地方戰勝了民族品牌，占得先手還不能說明問題。像體育，咱們拿出去的是奧運會代表對，人家是殘奧隊，跟人殘奧比，你還能不贏嗎？我說電腦這兒來的全都是精英，因為今年中國的市場是全世界增長率最高的，因為去年是最低的一年，12%的增長。今年中國市場將近增長了50%，你想人家能不把精銳部隊派到中國來嗎？我們對中國市場還是很重視，但是中國不等于世界。由于你畢竟把中國的事情研究透了，外國做完了以后你就知道他做的對還是不對。所以中國的創業者，中國的企業家，高抬咱們自己一句，咱們是干什么的？咱們是寫菜譜的人，咱們不是按菜譜做菜的人。美國的企業家，由于人家都是商學院出身，商學院怎么說他們就怎么做。一旦情況變了，怎么做他們未必想的很明白，這就是中國第一代企業家創業的優勢，我們也看跟實際情況對照，他們長期做了就會麻木。我舉個例子：剛才大家看的那個圖，我們由掉下來再漲上去的那張圖。后來到了2月2號的時候，我就出來擔任董事長，楊元慶擔任CEO，情況就發生了根本性的轉變。在企業真正起作用的應該是CEO，因為他是導演，他對行業怎么熟悉一會再講。以前是對國際行業不清楚，現在看完了人家怎么做的，這套學會了，同時能團結外國人，他開始做了。我為什么當董事局主席？因為我不上去，楊元慶做不上去，我講了他們不信。于是我堅持說我要這么做，要不我就說我是大股東，我要這么做。這恰恰有一個問題，我想學管理的同學和老師可以考慮，在美國成熟的企業里面，很多企業到了幾代以后，曾經輝煌過的企業突然下來，這里面有另外一個道理，美國的一個作家寫了一本書《基業常青》，他跟著寫的第二本《從優秀到卓越》，第三本《企業是怎么衰敗下來的》，把卓越的企業經過金融危機衰下來，他分析了一套道理。我從中看到另外一套道理，就是這個企業還有沒有真正的主人？請李老師想想這個問題。很多美國的創業者，比如在高科技領域，像HP、微軟，時間都不太長，創業者帶著自己的企業朝著自己的愿景去努力奮斗，為企業設立了中長期的目標，一個目標一個目標的去實現。但是到了他們的后代，三代、四代，像摩托羅拉、福特等，到了后面的幾代，有的把股份全賣了，自己保留很少的股份，完全變成了上市公司，就不再有真正的大股東在里面，全是股市上的股民。股市里面當然也有大的投資者，但都是短期投資者。于是這個公司里面的董事會就沒有像我這樣的所謂大股東在里面，全都是代表獨立董事的。他們的責任第一是看住這個公司的CEO和管理層，不要侵犯股民的利益，監督是他們最主要的責任。當然也起到幫助的作用，但是沒有任何一個獨立董事有這樣的責任和義務——幫助企業設立中長期的目標和愿景。一個企業沒有愿景，你比如說，像剛才這種情況，如果我們真不出手，這個企業就會往下走，這個企業就完了。但是出手以后是不是真能行？是因為我們出手前真的進行了研究，他走了以后，剩下的人是不是真的能留下？但是有沒有主人真的很重要。國企為什么要改造？國企的代表是國資委，比如都是一些老的部長做監視，他們也是替企業看住了，不要侵犯國家的利益，不要侵犯了股民的利益，真正說替企業長期發展考慮，跟自己的直接利益相聯系的我估計也不多，就算有，我估計也是崇高的共產黨員，特殊的人。而CEO也是為了榮譽而戰，沒有和企業長期的聯系，也是短期而戰。像中移動、中聯通的領導可以互動。中聯通定了一個戰略本來是對付中移動的，結果把他自己調到中移動了。所以中國企業跟他們有一打就在這里。李書福收復沃爾沃，你不要看李書福先物理并購，他是想盡辦法讓你們有主人翁的責任感，這是很有意思的事。 聯想后來幾年我會講，我自己進入投資領域了，我不是迫不得已就不當這個董事局主席了。我后來到投資領域，對國企改制特別有體會。我們是投了地方國企，因為國企確實很受歡迎。我們投了一個中聯重科，是湖南做重型機械的，我們投進去的時候，它的營業額是30億人民幣，它做什么機械？比如大家看馬路，很少有壞了停下來修的，北京全國都是這樣。他們的企業是研究一種大的機械車，走過去以后，這個馬路100公尺，他這個車有一個大斗，跟著鋪過去這個馬路就好了。它是專門研究這種重型機械的，它的營業額是30億，利潤是3億，我們投進去以后，是05年投的，09年財報營業額300億，利潤將近30億，10倍。我們幫他做了幾件事。 一個是改制。原來的總經理、董事長，跟我一樣，也是技術人員出身，但是做的已經非常之好了。你改制之后，你讓他變成主人，所謂變成主人，就是我們把我們的股份賣給他一部分。國企不可以這樣做，因為國企一獎勵，就是國有資產流失。我們按公平價值買回來，跟管理層談賣股份，就沒有關系，他們于是成了主人。這樣他就可以設計長期的戰略計劃，可以往長期做安排。第二件事，他并購了一家意大利的混凝土的機械制造企業，它不是做混凝土的，而是做混凝土的機械制造。買回來以后，正趕上中國大發展，這兩年就發展起來了，你想我們的回報率還能低的了嗎？這個回報率高的，他們不許我說。不只這一家，我們還買下石家莊制藥，也是一樣，營業額和利潤的增長都是7倍的增長。關鍵是這個人，原來是真老虎，你投的時候，你打開籠子，把老虎放出來，再給它插上翅膀，它就厲害了。有人在國企里面很舒服，你打開籠子也沒有用，它溜個圈又回去了。所以是不是主人真的很重要。我這次擔任董事局主席以后，就是讓管理層成為主人，我們核心團隊一共9個人，除了楊元慶，還有4個中國人，4個外國人。所以就能夠迅速回升，為什么能回升？我們制定了所有增長的攻防策略。在我們的業務里面，在中國的業務哪一塊是防守型，國際上的業務，像thinkpad不能丟，像新興市場要大量的占有，不要利潤，我要份額，這就制定了一個很合適的戰略。 另外最重要的是建立了一個中外合璧的領導班子。這個班子的人能充分掌握公司各方面的權力，然后來研究制定戰略，在制定的過程當中就考慮到執行。你制定了之后，你班子的人不在，你光跟CFO定你收購哪個企業，你隔壁管銷售的不知道，必定要發生碰撞。像這樣的情況，中外合璧是一個很好的方法。這是我們回升的一個最重要的地方。因為在前幾年這些東西已經很混亂了，現在逐漸的又都恢復起來了，這個就不說了。 于是第二條就是比國外企業占得先手，為民族企業張目。我覺得李書福收購沃爾沃也是一個很好的事。 第三件事就是產權機制的改革，我們為科研院所高科技企業的機制改革開創了一條道路。這是什么意思？我們剛一開始的時候，科學院投入了20萬元的人民幣，這就是百分之百的國企。當時跟領導人說好了，人事