美日歐生產管理最新培訓講義(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 中國的業務發展一直非常穩健，我們在業務發展的同時，一直滿足甚至超越客戶的需求，這是我們在中國市場取得成功的關鍵。這張圖表顯示，在過去三年當中我們從04年開始，在中國這邊銷售額十億美金。康明斯在中國取得業務發展的成功有很多的原因和因素，由于時間的原因我不能跟大家詳細的講。在這里面我重點從兩個方面跟大家談。第一方面我想跟大家分享康明斯成功最大的關鍵是，我們迅速的實現了本地化，這個本地化是廣義的，包括我們的人員，我們的管理團隊，包括我們的產品，以及我們綜合能力的本地化。第二個我們在中國30年當中，一直有一個行之有效的商業模型，我們這個商業模型有兩個關鍵的項目，第一是尋找本地的戰略合作伙伴。第二是在市場經營管理方面要實現多元化。第一條我們先談一下管理團隊的本地化。康明斯中國的高層管理團隊職業背景，教育背景人員的來看非常廣泛，我們的高管團隊在這張圖表里顯示著。我們高管人員來自五個國家，他們年齡大概從31歲到66歲，他們擁有20多個碩士以上的學位。我們的高級管理人員從職業背景來看來自于八個不同的行業，從教育背景來看也是差不多。康明斯這些高級管理人員在公司服務的時間，最短的有一年，最長的已經達到了37年。我們在中國二十多個經營實體當中，還擁有一支教育背景和經營背景非常豐富的中層經理的管理團隊。要從性別上來看，在我們公司員工隊伍中不管是從事制造、生產、銷售各個行業，都加在一起來看，我們總體來講我們員工35%是女性，在中層經理里面有22%是女性。我們管理團隊的人員來自于中國各地，從東北、西北、西南、香港、臺灣都有。我們的人員組成非常多元化，我們這里面沒有任何一個地區的員工或者管理人員在公司里占主導地位，可以說我們沒有四川幫還是東北幫這樣的情況。另外很重要的一點，我們管理團隊當中，這些管理人員的職業背景，他的從業經歷都非常廣泛，他們來自于至少12個行業。我們在中國取得優勢地位的另外一個重要原因，是我們產品的本地化生產。從康明斯進入中國市場的初期我們就認識到，我們不能僅僅依靠向中國市場銷售我們的進口產品，如果我們要在中國取得市場的優勢地位，我們必須在中國本土進行直接投資。我們曾經是這么做的，我們現在也是采取這樣的策略。我們本地化生產可以從四個方面來概括。首先第一步用進口產品打開中國國內市場。第二步是通過許可證生產，包括隨后采用合資或者獨資的方式在中國本地進行投資，進行本地生產、制造。第三步，我們要把整個中國供應鏈本地化。第四步，我們要建立自己在中國全國范圍內售后服務體系。除了產品本地化，除了管理人員本地化，我們康明斯對中國的發展來講還有一個非常重要的關鍵點，我們還要實現我們所謂綜合能力的本地化。這個綜合能力可以概括為兩點，第一個我們在中國要有強有力本地售后服務能力。第二個，我們在中國要有本地的工程技術研究和發展的能力。從康明斯在中國進行本地化生產開始我們就意識到擁有自己分銷服務網絡，對保持公司在中國長期業務發展起到非常至關重要的作用。我們從90年代后期開始，在中國進行直接投資，建設我們自己的分銷服務渠道，到目前為止我們在整個中國大陸，包括臺灣、香港擁有12家獨資分銷商，我們還擁有230多家授權代理商。我們在中國本地化另外一個重要的方面就是本地的研發能力。一直到前不久康明斯發動機一些基礎性的研究的工作，實事求是的講都是在中國以外的國外進行的。我們2006年在武漢建立自己的研發中心，研發中心能夠從事新產品，新發動機的設計開發，還能夠做應用工程、產品定制。擁有一個本地研發中心，是康明斯在中國業務發展的關鍵一步。對于我們在中國武漢建立這個研發中心，從一個方面講它能夠為康明斯在中國業務發展提供至關重要本地的新產品研發和發動機的測試，與主題廠的設備協調配合。從另外一個角度講，這個研發中心不是獨立的，它與我們遍布全球七個國家十六個研發中心協同配合，是我們全球研發網絡一個關鍵的組成部分。除了本土化生產以外，康明斯在中國另外一個發展關鍵的戰略就是，我們一直有一個行之有效的商業模型和商業戰略。康明斯在包括中國市場在內新興的國家，采取的市場戰略總體而言就是，與當地的車輛制造商建立合資企業，而不是與當地發動機工廠建立合作。我們在中國采取這樣的戰略，是因為選擇車輛制造商進行戰略合作，建立合資企業，能夠迅速的實現發動機的量產，能夠最有效降低發動機的生產成本。同時我們可以充分的利用中方合資伙伴他們已經有的分銷服務的渠道。這個不管在日本小豐，或者印度TATA，或者中國的東風，我們用這樣的戰略，各個地方都是有成功的，所以我們覺得這個戰略是比較好的。我們在合資合作當中，康明斯一直注意一定要盡全力保證我們本地合作伙伴在市場上的成功，因為只有本地合作伙伴，我們這些車輛的合作伙伴他們在市場上銷量好，我們合資廠發動機銷量才會好。康明斯在中國合資合作當中，不僅僅是與本地合作伙伴建立一個純粹的商業合作關系，我們在這種合作中還從另一方面收獲很大，我們學到了很多管理方面的經驗，比如說我們和日本小豐公司的合作，對康明斯提高質量管理，提高生產效益就學到很多的東西。我們跟印度最大汽車公司TATA合作當中，學到了如何更有效的降低生產成本。我們在跟中國汽車公司，東風汽車公司合作當中，我們學到關鍵的一點，就是如何迅速在多個市場拓展業務。在這里我給大家舉三個小的案例，通過這三個小的案例也少一下康明斯在中國業務發展戰略。第一個案例，我們在重慶的合資廠就是重慶康明斯。我們在中國第一個商業合作，就是跟當時總部在濟南的中國重型汽車集團，他屬下重慶發動機廠，建立康明斯重型和大馬力發動機許可證生產協議。我們跟重慶發動機廠許可證協議是在1981年簽署的，從1981到1995年14年期間，中外雙方通過這個許可證生產協議都獲得很大的商業利益。我們雙方許可證合作從90年代中期開始上升為50比50對等合資，從合資一開始，我們就遇到了對美國公司而言非常典型的，在中國建立合資企業所遇到的問題，我們犯了能夠想象到的各種各樣的錯誤。在合資初期我們遇到了三大方面的問題，第一個是中外雙方面和心不和，中外雙方在很多關鍵的問題上都各自有各自的考慮，比如說對于公司是不是以追求利潤，以及市場占有率為導向。還是繼續以前國營企業大鍋飯，整個公司管理和經營維持現狀，這是第一個問題。第二個問題就是，康明斯派到合資廠美方管理人員，實事求是的講都非常缺乏國際管理經驗，包括對中國進行管理的經驗。第三方面的問題，我們本地合作伙伴，中方管理層幾乎不知道任何現代的生產制造和管理的概念。對于這個合資廠而言，我們真正的專機來自于90年代末，在那個時候90年代末我們中外上面協作，撤換了各自高級管理人員。在新的班子率領下，中方雙方明確了自己的發展方向，明確了中外雙方各自的職能和職責。對于康明斯而言，對重慶康明斯發動機合資廠，康明斯也明確了這個合資廠的定位。同時對于在經營過程中遇到的一些本地的問題，康明斯更多的采取了靈活的手段去適應中國的特殊情況。總體而言，中外雙方找到了一個實現雙贏的平臺。自從90年代末我們中外雙方采取了這些積極有效的措施，經過最近幾年的發展，重慶康明斯公司實現了非常好的經營效益，他可以堪稱是康明斯全球范圍內投資回報率最高的一個合資廠。我給大家舉第二個例子是，我們與東風汽車公司在湖北湘潭縣的東風康明斯發動機公司。東風康明斯是我們在中國最大的工廠，在這加工廠的建設發展過程中，康明斯充分汲取了在重慶康明斯合資項目上所取得的經驗和教訓。從這個合資公司一開始就確保這個合資公司不要走彎路。我們采取第一個和關鍵的措施就是，我們在90年代中期，從中國一個大型的國營企業招聘的國營企業的廠長，我們把這個廠長送到美國培訓了一年。在美國培訓期間，他學習個掌握的康明斯的生產、制造管理經驗。與此同時，在他回到中國以后我們給他充分的授權，允許他自己招聘、選擇他在東風康明斯公司的管理團隊。由于我們這位人員擁有豐富的經驗，公司給予授權，所以在管理上東風康明斯少走了很多彎路。我們在東風康明斯合作項目中采取第二大關鍵措施就是，迅速的實現了整個供應鏈和零部件生產的本地化。在這個過程中與很多跨國公司的做法不同，康明斯在合資初期，寧可放棄向合資廠提供散件所帶來豐富的利潤，幫助合資廠迅速在中國本地找到供應商，迅速的實現整體發動機生產的國產化和本地化。在這個過程中，盡管康明斯放棄了向合資廠提供散件帶來的利潤，但是由于我們提前做了一些準備，我們把本地化做的比較好，迅速的把發動機的成本降下來，幫助東風汽車公司在市場上取得了非常好的銷售形式。東風卡車賣的好，東風康明斯發動機公司自然效益好。還有一個很重要的因素，在東風康明斯合資初期，在產品引進的過程中，我們當時并沒有簡單的說把最昂貴的，最先進的產品立刻拿到中國市場，因為如果這樣的話，對于這個合資公司而言，他銷量上不去，長期會虧損。所以我們當時在選擇產品的時候，與中方合作伙伴一起選擇試銷對路，比較適合中國市場，適合當時市場需求和東風公司業務發展需求的發動機產品。事實證明這種戰略是非常成功的，東風康明斯這個項目利潤率非常高，東風方面配套卡車銷量也非常好。今天我們討論的話題是哪一種商業模型最好？我們這里提到了日本的模式、德國的模式、美國的模式，中國的模式。從我個人來講，我也不能統一說哪一種商業模型是最好的模式。根據我們在中國業務發展，根據我本人和中方合作伙伴，以及我們主題廠和客戶的合作經驗，我們在這里給大家做一個介紹。第一種是PartnerA，左邊是好幾個行業，下面是中國的一個省，有很多國家。我發現在中國PartnerA的模型里面有很多的員工是從一個省，一個地方出來的，所有的員工他們大學畢業或者高中畢業以后，他們一輩子在這個企業里工作。這個企業所有的高層領導都是從公司長起來，不是從外面招聘過來的。第二種PartnerB他們的員工都是從一個公司來的，他們招聘的地區有一點多元化，他們可能有三個幫，一個東北幫，一個上海幫，一個四川幫，但是大部分的員工都是從那個公司里找到的，他們沒有外行的一些經驗。PartnerC是另外一種，他們不是從一個公司長大的職員，他們是從好幾個同類的行業里要過來的。但是大部分的員工都是從山東省，從浙江來的。所以我感覺多元化不夠強，大部分美國的跨國公司，我們一開始也是這樣，我們從這里開始找人，發展職員。但是因為我們的客戶有好幾個國家，產品線有好幾個產品線，市場有好幾個市場，不管是地區市場，或者是產品市場，我們的人有時候從美國中部過來，都是同一個行業過來的，就不能支持多元化的客戶市場等等，所以過了90年以后康明斯從這里發展到這兒。我的意思是，中國你不管選什么樣的模型，我覺得模型不是最重要的，最重要是你怎么掌握，你怎么管理這個多元化的情況。如果客戶多，市場多就必須了解怎么管理這么多的因子，所以我覺得掌握這個是最重要的，不管你選擇是日本還是德國、美國的方式，所以這是我最主要的看法。最后一點我們看一下康明斯的歷程經驗。康明斯1975年一開始我們的產品是進口的，80年代我們叫“許可證的時代”，我們用了一個許可證的方法了解這個市場，支持我們的客戶。90年代我們叫“合資公司時代”，我們現在還在合資公司的時代，但是我們從2005年開始跟東風一起發展一個新的發動機，是我們13升的發動機，這個IP不是康明斯的IP，是我們在中國的合資公司的IP，所以我們覺得這是我們康明斯在中國第四個時代，IP不是進口的，不管是許可證還是合資公司，現在是中國自己發展的。做一個總結，康明斯在中國取得業務發展成績最關鍵的兩個因素，第一個是多元化經營；第二個與我們中國的合作伙伴進行全方位的合作。謝謝各位給我這樣一個機會。主持人：非常感謝華總給我們帶來非常精彩的演講。其實從華總的漢語可以看到康明斯在本土化做的非常非常有深度。我們從剛才將近一個小時的演講當中聽出來，美國企業可能在他考慮問題的方式，對于管理的哲學方式和我們開始日本企業有很大的差別，這種差別是什么？康明斯管理當中的精髓到底是什么？我們下面有請華總的好朋友，北大國際MBA美方院長楊壯院長做精彩點評。楊壯：各位專家，各位學者，今天有機會來這做點評，談一談自己的想法，我覺得是很有意義的一件事情。當前中國制造業已經發展到全世界都在矚目，我最近剛剛去了瑞士，在瑞士開了一個會議，這個會議涉及到600多個企業家，200多個學生，在這會議上主題實際上是中國印度，在中國印度問題上談中國印度生產和中國印度的管理。所以我們今天這個會在全世界形勢的情況下召開，我覺得是相當及時的，有理論也有實際的意義。如果我們剛才說豐田管理公司佐佐木先生談到了豐田企業管理的核心和精華，也就是說企業在管理，整個在運營過程中重視的不僅是生產產品，而且是生產人這個哲學思想，這個哲學思想整個在豐田管理中怎么樣去運行的？怎么樣運行到各個部分？怎么樣把削減成本，削減時間的概念落實到每一個個人上。實際上我們剛才聽到康明斯的整個情況，談到美國企業在全世界經營過程中一個經典的案例。這個經典的案例就是，當一個國家來自不同文化，不同經濟，不同市場的一個國家企業，進入另外一個完全不同的國情之中去，采用什么樣的戰略，采用什么樣的思想，采用什么樣的哲學理念，能夠使這個企業在這個國家成功？我想康明斯的經驗很值得我們探討。剛才華金聲講的東西很清晰，我自己想康明斯在這個過程中實際上成功他剛才講了兩點，我剛才聽了一下我覺得有五點要素。第一點，作為美國這樣的企業在中國能夠成功，跟他1919年成立之后，他自己企業所一直灌輸一個企業的文化很有關系。而這個企業文化剛才華總總結了三條，第一條創新為要，第二條政治誠信，第三條全球經營。這三條大家仔細想一下，跟他剛才講到中國整個經營情況完全聯系在一起，這種觀念，這種理念和這種文化，以及構成康明斯全球整個經營中，包括在中國經營的一個理論和文化的核心。而這個核心很清晰傳到中國，對于康明斯來講是一個成功的重要因素。第二點，一個企業到中國來要成功，必須要有很好的技術，我想康明斯，特別是剛才他介紹了清華大學的林博士，他所帶領的一群人，在柴油機上的先進技術，也是導致康明斯在中國成功的一個必要因素。一個企業你不管有多好的經營思想，如果你沒有一個先進的技術，你打入一個國家是很難的。第三點，要進入中國，必須要對中國比較了解。我們看到康明斯談到林先生的朋友，包括他很多在清華當初的朋友，當初的同學已經在中國各個部門進入了決策基礎，這對一個外國公司來到中國，真正進入中國，能夠比較快的實行本土化，我認為起一個很重要。這是中國平常講的關系，但是這個關系本身實際上在康明斯進行過程中是一個很好的，很值