恒豐集團(tuán)事業(yè)部制改造方案(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 集團(tuán)總部 制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略和審定各事業(yè)部的戰(zhàn)略方針 制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的業(yè)績 開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 統(tǒng)一配置資金，包括資金調(diào)度、融資和擔(dān)保 子公司感激管理人員的任免和阿中層管理人員的選拔推薦 制定人力資源發(fā)展計(jì)劃和 政策，吸收并保證有潛力的員工得到最好發(fā)展 集中提供法律、稅務(wù)等的咨詢服務(wù) 統(tǒng)一集團(tuán)整體的信息政策、信息系統(tǒng)、信息報(bào)告規(guī)范和信息資源管理 事業(yè)部 研究制定本事業(yè)部中長期發(fā)展規(guī)劃及工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部業(yè)務(wù)利潤的最大化 統(tǒng)一協(xié)調(diào)本事業(yè)部的資源配置和市場開拓工作，擴(kuò)大市場占有率，提高事業(yè)部業(yè)務(wù)的市場競爭力 提高事業(yè)部的盈利能力 事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)組合調(diào)整 審核、呈報(bào)本事業(yè)部經(jīng)營所需資金 集團(tuán)總部管理體系 集團(tuán)總部的核心任務(wù)： 重大業(yè)務(wù)發(fā)展方向確定； 重大投資決策； 要人事任免； 運(yùn)營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理 對(duì)各事業(yè)部業(yè)務(wù)的指導(dǎo)； 建立一套科學(xué)系統(tǒng)的管理體系并在集團(tuán)推行。 集團(tuán)總部管理體系的主要內(nèi)容簡述如下： 集團(tuán)戰(zhàn)略管理 集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面： 集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定：包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略、集團(tuán)總部職能戰(zhàn)略的制定及事業(yè)（部）戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)、咨詢等； 戰(zhàn)略實(shí)施：將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)從兩方面進(jìn)行分解，一方面是按照戰(zhàn)略管理的層級(jí)分解為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營目標(biāo)；制定支持戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的各項(xiàng)政策；資源的配置及優(yōu)化；事業(yè)部業(yè)務(wù)整合及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 戰(zhàn)略 的評(píng)估與調(diào)整：監(jiān)督各事業(yè)部戰(zhàn)略實(shí)施情況并進(jìn)行評(píng)估，結(jié)合外部環(huán)境變化情況對(duì)集團(tuán)總體戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。 集團(tuán)文化管理 集團(tuán)總部應(yīng)通過一個(gè)統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略，來培養(yǎng)和塑造一個(gè)和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化氛圍，提高集團(tuán)的凝聚力。集團(tuán)企業(yè)文化管理核心的內(nèi)容是集團(tuán)公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價(jià)值觀、行為規(guī)范和制度文化三個(gè)層面。 核心價(jià)值層面的文化輸出，集團(tuán)公司要求下屬企業(yè)（事業(yè)部、子公司、參股公司）在共同價(jià)值觀有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)不同要求的程度也不同，但它最低限 度是集團(tuán)公司核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交集。對(duì)下屬企業(yè)的文化輸出形成強(qiáng)勢的影響力，下屬企業(yè)的文化模式就必須根據(jù)集團(tuán)公司的核心價(jià)值觀進(jìn)行運(yùn)作。 行為規(guī)范是行為文化的體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個(gè)體行為規(guī)范三個(gè)層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對(duì)外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門與子公司行為規(guī)范，個(gè)體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。行為規(guī)范的三個(gè)層次是相互影響，緊密相連的，從集團(tuán)、事業(yè)部及子（參股）公司、個(gè)人都會(huì)形成一個(gè)有效促進(jìn)整體，企業(yè)文化傳播顯得尤為重要。 制度文化是集團(tuán)公司對(duì)下屬 企業(yè)的一項(xiàng)最重要控制的手段，對(duì)于下屬企業(yè)所有管理制度的統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理制度的嚴(yán)格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)。 集團(tuán)人力資源管理 集團(tuán)總部存在價(jià)值的關(guān)鍵就在于它能夠?yàn)橄聦倨髽I(yè)在成功方面提供支持和有價(jià)值的活動(dòng)。因此，集團(tuán)的人力資源管理功能也應(yīng)定位于如何為下屬企業(yè)的發(fā)展提供更具有價(jià)值和創(chuàng)造性的活動(dòng)。 根據(jù)集團(tuán)人力資源管理功能為平臺(tái)、指導(dǎo)監(jiān)督二個(gè)層次的功能： 平臺(tái)功能：指集團(tuán)在下屬企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)中應(yīng)起到一個(gè)溝通、交流、提高的平臺(tái)功能。包括：統(tǒng)一理念，引導(dǎo)和支持下屬企業(yè)設(shè)計(jì)和完善其人 力資源管理體系；建立集團(tuán)人才庫，有計(jì)劃、針對(duì)性地培養(yǎng)復(fù)合型人才、經(jīng)營人才；培養(yǎng)集團(tuán)的人力資源工作人員；有效傳遞下屬企業(yè)好的經(jīng)驗(yàn)和做法。集團(tuán)平臺(tái)功能的發(fā)揮，可以在保持下屬企業(yè)自主經(jīng)營的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮集團(tuán)的總體調(diào)控、平衡和引導(dǎo)職能，使下屬企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同提高。 指導(dǎo)監(jiān)督的操作功能：集團(tuán)作為一個(gè)總部機(jī)構(gòu)，還可直接對(duì)下屬企業(yè)的日常人力資源活動(dòng)起到參與、指導(dǎo)和監(jiān)督的功能。這些功能是集團(tuán)人力資源管理日常活動(dòng)的重點(diǎn)，主要內(nèi)容包括：對(duì)集團(tuán)下屬企 業(yè)高管人員和核心人員的管理；對(duì)下屬企業(yè)人工成本總額的總量調(diào)控管理；對(duì)下屬企業(yè)薪酬考核執(zhí)行的管理；對(duì)下屬企業(yè)人事管理工作的指導(dǎo)等工作。 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面 :一方面是單個(gè)下屬企業(yè)的權(quán)限配置，其中以集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財(cái)權(quán)配置為主的財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)是： 建立健全財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、對(duì)外擔(dān)保等各種財(cái)務(wù)規(guī)章制度，并 監(jiān)督執(zhí)行； 實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度； 加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息及財(cái)務(wù)報(bào)表的管理； 統(tǒng)籌資金管理，依法管理下屬企業(yè)投資、融資、對(duì)外擔(dān)保等事項(xiàng)； 按規(guī)定的程序和權(quán)限管理并處置企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)； 強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)職能，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。 事業(yè)部管理體系 事業(yè)部管理體系的基本框架 事業(yè)部作為利潤中心管理。子公司一般作為成本中心進(jìn)行管理。因此取消子公司一級(jí)的管理層設(shè)置，各子公司保留車間級(jí)管理人員，公司雖然未注銷，但不承擔(dān)獨(dú)立的損益責(zé)任，由利潤中心轉(zhuǎn)成為成本中心。 事業(yè)部采取直線職能型管理模式，所轄經(jīng)營范圍內(nèi)向事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé) ，職能部門輔助決策，實(shí)施專業(yè)管理。 事業(yè)部將考核損益，因此財(cái)務(wù)核算體系需要重新建立。由于納稅、籌資等原因，按法律結(jié)構(gòu)進(jìn)行的財(cái)務(wù)核算仍需要保留，因此當(dāng)前兩套核算體系（管理報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表）并存是恒豐集團(tuán)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)。 事業(yè)部考核框架如下： 項(xiàng)目 企業(yè)考核 （集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部） 人事考核 （集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理） 考核指標(biāo) 目標(biāo)利潤達(dá)成率 目標(biāo)銷售收入增長率 其它有關(guān)指標(biāo) 目標(biāo)利潤達(dá)成率 目標(biāo)銷售收入增長率 其它有關(guān)指標(biāo) 考核方式 總部考核，職能部門定期跟 蹤分析 總部決策層聽取報(bào)告 考核期末總部決策層進(jìn)行評(píng)審 集團(tuán)總經(jīng)理定期對(duì)工作業(yè)績等作出評(píng)價(jià)，總部財(cái)務(wù)部和規(guī)劃協(xié)調(diào)部提供依據(jù)，總部行政管理辦公室提供服務(wù) 責(zé)任方式 全體員工及管理團(tuán)隊(duì)收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤 事業(yè)部高層管理人員的人事調(diào)整 個(gè)人收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤 個(gè)人職位的變化 事業(yè)部總經(jīng)理的基本職責(zé) 事業(yè)部總經(jīng)理在所轄范圍內(nèi)對(duì)集團(tuán)總部承擔(dān)以下主要職責(zé)： 落實(shí)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的分解項(xiàng)目，并通過本事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃的滾動(dòng)實(shí)施，保證本事業(yè)部的戰(zhàn)略發(fā)展，支撐集團(tuán)整體 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 保證本事業(yè)部所轄資產(chǎn)的完整和完好，完成集團(tuán)總部分解下達(dá)的資產(chǎn)保值增值指標(biāo)。 使本事業(yè)部各子公司和參股公司的銷售額不斷增長，市場占有率不斷提高。 不斷提高本事業(yè)部的經(jīng)營運(yùn)作質(zhì)量，完成集團(tuán)總部分解下達(dá)的利潤指標(biāo)、其他效益指標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)。 不斷培養(yǎng)經(jīng)營管理人才，為集團(tuán)總部積蓄和提供人才資源。 服從經(jīng)團(tuán)總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和安排。在其領(lǐng)導(dǎo)下執(zhí)行好集團(tuán)董事會(huì)的其他重大決策，在不斷深化企業(yè)變革，加強(qiáng)管理和謀求發(fā)展的同時(shí)，努力保持本事業(yè)部員工和經(jīng)營的持續(xù)穩(wěn)定，認(rèn)真督察本事業(yè)部子公司和參股公司經(jīng) 營者依法經(jīng)營。 事業(yè)部總經(jīng)理的管理權(quán)限 事業(yè)部總經(jīng)理的管理權(quán)限可以參考以下內(nèi)容授予： 市場營銷權(quán) 有權(quán)以“集團(tuán)公司”名義參加國內(nèi)外重大項(xiàng)目和工程的競投標(biāo)； 有權(quán)在所轄經(jīng)營范圍內(nèi)開展銷售活動(dòng)； 有權(quán)協(xié)調(diào)本事業(yè)部的產(chǎn)品開發(fā)和營銷渠道建設(shè)。 資金支配權(quán) 有權(quán)按規(guī)定的比例以所轄范圍內(nèi)的存量盤活、投資回報(bào)、資產(chǎn)租賃、股權(quán)紅利等收益建立發(fā)展基金，并按集團(tuán)董事會(huì)審核批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行自主支配。 總體規(guī)劃權(quán) 有權(quán)按集團(tuán)總部的戰(zhàn)略部署，