【管理學基礎】考試小抄(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ．組成領導班子的成員，應該具有合理的知識結構，即由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者應具有較多的管理知識和經驗。52．職能部門的領導者和中層、基層領導者應具有較多的專業知識 53．凡正面難以處理的問題，你不妨靈活適時地運用“逆向思維”來個“換位”思考，換個角度看問題，也許就能找到一條解決問題的捷徑。亦即所謂的逆向思維法。 亦即所謂的換位法 54．小批量生產的產品具有差異化的特點，常常根據顧客的要求進行設計和生產，對企業人員技術水平要求較高，技術權力要求分散，適于采用分權式組織形式。54．√55．大批量生產的企業生產專業化程度較高，產品品種少，主要進行標準化生產，對職工技術要求相對較低，適于采用分權式組織形式。55．適于采用集權式組織形式 56．按領導權力控制的程度，可將領導方式分為集權型領導、分權型領導和授權型領導。56．可將領導方式分為集權型領導、分權型領導和均權型領導57．對于規模較小的組織或者必須時刻保持上下一致的組織，一般來說適合采用分層控制的方式。57．一般來說適合采用集中控制的方式 61．在一個領導班子里，“帥才”應該多一些，以提高領導班子的整體領導能力。“將才”應該多一些，但也必須有幾位“帥才”式干部來掌舵65．表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。65．懲罰和獎勵都不一定能起到激勵作用，只有得當的獎勵和懲罰才能起到激勵作用66．高層次的專業人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。66．√67．控制是所有循環管理活動的終點環節。67．控制是一輪管理循環活動的終點，又是下一輪管理循環活動的起點68．控制，是組織在動態變化的環境中，為了確保實現既定的組織目標而進行的檢查、監督、糾正偏差等管理活動的統稱。它是一種動態的、適時的信息處理過程。68．它是一種動態的、適時的信息反饋過程72．成本控制本質上是要實現企業整體的成本控制目標，促使各個部門在明確成本責任的基礎上采取一系列旨在增強管理者成本意識、提高成本效率的管理措施。√75．今天的沖突理論認為，管理者的任務主要是防止和消除沖突。管理者任務主要是協調沖突8．計劃職能的主要任務是確定任務和目標，擬定完成任務和達成目標的行動計劃。78．√10．現代沖突理論認為，沖突對組織是不利的，因此，管理的重要內容之一就是防止和消除沖突。(錯。今天的沖突理論認為，沖突是有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質，沖突對于組織來說，不完全是不利的，而管理的重點應該是減少其不利影響，充分發揮其積極作用。)2．計劃職能的主要任務是確定任務和目標，擬定完成任務和達成目標的行動計劃。2．√9．產品質量控制是企業為生產理想產品、提供顧客滿意的服務和減少無效勞動而進行的控制工作． X產品質量控制是企業為生產合格產品。（）4．當一個決策方案對應兩個或兩個以上相互排斥的可能狀態，每一種狀態都以一定的可能性出現，并對應特定的結果時，這種已知方案的各種可能狀態及其發生的可能性大小的決策，可以采用盈虧平衡點法（改為決策樹法）。簡答題22．彼得現象。所謂“彼得現象”，是指某個人被提升后，任職初期由于缺乏經驗，表現平平。但隨著工作時間的延長，管理經驗不斷豐富，能力不斷提高，從而業績不斷改善，甚至遠遠超過了現任職務要求的水平。這時，該管理者可能再被提升。提升后又可能經歷與前階段類似的過程，即逐漸從“表現平平”到“超越職務需要”，這樣便可再度獲得晉升的機會。這個過程一直延續下去，直至該管理者被晉升到某個力所未逮的高層次職位，引起組織效率的下降。12．特爾菲法。特爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創并用與預測和決策的方法。這種方法以匿名方式通過幾輪涵詢征求意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發給各位專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪反復后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。特點：（1）匿名性；（2）多輪反饋；（3）統計性。1．管理及其性質。管理：是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。1）管理的二重性，即自然屬性和社會屬性。這是馬克思主義的基本觀點。首先，管理是生產社會化引起的，因此具有同生產力和社會化大生產相聯系的自然屬性。其次，管理又是與生產關系相聯系的一種“監督勞動”，具有同社會制度相聯系的社會屬性。2）管理的科學性。管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規律，要用科學的方法論來分析問題和解決問題。3）管理的藝術性。藝術性強調的是管理的實踐性。它強調管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。5．如何正確地處理人際關系？從企業管理的角度分析，正確處理、調適人際關系，可以采用以下四種方法：（1）經營目標調適法。每個職工都是為了實現具體的目標而來到企業的，用企業發展的總目標把所有職工組織起來，是一種很好的處理人際關系的技巧。2）制度規則調適法。建立健全企業內部各種生產技術、經營管理活動的標準、流程和制度，有利于減少職工之間的摩擦和沖突。3）心理沖突調適法。注意職工心理的調適藝術。4）正確利用隱性組織的潤滑作用。利用企業中的隱性組織。這些組織在疏通人際關系，貫徹企業目標等方面，有可利用之處。5）隨機處事技巧法。作為一個企業管理者，在處理事情時，要做到積極又穩妥，有利于正確調適領導者與職工之間的關系，需要有隨機處事的技巧。這些技巧包括：轉移法、不為法和換位法等。7．影響企業人際關系的因素有哪些？ 1）職工空間距離的遠近。人與人在工作的地理空間位置上越接近，越容易發生彼此的往來和相互了解。2）職工彼此交往的頻率。交往的頻率越高，越容易相互了解，關系越容易密切。3）職工觀念態度的相似性。如果職工在這些方面基本趨同，具有共同的價值觀和思想感情，容易相互理解，傾吐心聲，交流思想，形成較為密切的關系。4）職工彼此需要的互補性。這是基于每個職工的需要不同，動機各異，性格有別所致。不同知識層次、性格有別的人結合在一起，就可以相互揚長補短，提高領導層的整體素質。 16．非正式組織的作用。（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業人員的穩定與團結；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工作中減少厭煩感，加強協作關系。 14．企業組織結構的含義。如何理解企業組織結構的含義？企業組織結構是企業全體職工為實現企業目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。可以從以下三個方面來理解企業組織結構的含義：1）組織結構的本質是職工的分工合作關系。（2）組織結構的核心內容是權責利關系的劃分。（3）組織結構設計的出發點與依據是企業目標。 10．目標管理的實施過程。一般可分為四個階段：（1）目標建立。這目標管理實施的第一階段，主要指企業的目標制定、分解過程。這一階段是保證目標管理有效實施的前提和保證。（2）目標分解。是把企業的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使企業所有員工都樂于接受企業的目標，并且在完成這一目標中承擔自己應承擔的責任。（3）目標控制。目標管理強調自我控制、民主管理，同時積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現目標動態控制的關鍵。（4）目標評定與考核。通過評議，肯定成績，發現問題，獎優罰劣，及時總結目標執行過程中的成績與不足，以此完善下一個目標管理過程。11．決策的基本原則。決策應遵循哪些基本原則？ （1）滿意原則。就是能夠滿足合理目標要求的決策。 （2）層級原則。決策在企業內分級進行，是企業業務活動的客觀要求。實行層級原則，既有利于組織高層決策者集中精力抓好戰略決策，例外決策，又可提供下級單位的領導者的主動性和責任心，改善組織管理。（3）集體和個人相結合的原則。（4）整體效用的原則。 13．決策地位和作用。決策的作用表現在哪些方面？ 1）決策是決定組織管理工作成敗的關鍵。一個組織管理工作成效大小，首先取決于決策的正確與否。決策正確，可以提高組織的管理效率和經濟效益；決策失誤，則一切工作都會徒勞無功，甚至會給組織帶來災難性的損失。（2）決策是實施各項管理職能的保證。決策貫穿于組織各個管理職能之中，在組織管理過程中，每個管理職能作用的發揮都離不開決策。無論是計劃、組織職能還是領導和控制等職能，其實現過程都需要做出決策的。15．設計和變革組織結構應堅持什么原則？(組織工作原則)。企業的組織結構是企業全體職工為實現企業目標，在管理工作中迸行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。合理的設計組織結構應該堅持下列原則：（1）目標任務原則。企業組織結構設計的根本目的，就是為了實現企業的戰略任務和經營目標。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點。2）責權利相結合的原則。責任、權力、利益三者之間是不可分割的，必須是協調的、平衡的和統一的。3）分工協作及精干高效原則。企業在設置管理組織結構時，既要有分工又要有協作，既要組織精干又要使組織高效。4）管理幅度原則。管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。在確定企業的管理層次時，也必須考慮到有效管理幅度的大小。（5）統一指揮和權力制衡原則 ,統一指揮，是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個領導人的命令。權力制衡是指，無論哪一級領導人，其權力運用必須受到監督。 6）集權與分權相結合的原則：企業在進行組織設計或調整時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。18．事業部制組織結構及其優點。事業部制，又稱M型組織結構。它是一種分權式結構，即：事業部制是在總公司領導下按產品、按地區或按市場劃分的統一進行產品設計、采購、生產和銷售的相對獨立經營、單獨核算的部門化分權結構。事業部是總公司控制下的利潤中心，下設自己的職能部門，如生產、銷售、開發、財務等等，獨立核算，自負盈虧。M型結構的優點在于：（1）權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力研究企業的大政方針和戰略問題。（2）各事業部獨立核算，能充分發揮部門管理的積極性、主動性和創造性。3）各事業部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。（4）便于培訓管理人才。 31．實現有效控制的基本原則。（1）控制工作要具有全局意識；（2）控制工作應面向組織的未來發展；（3）控制工作應確立客觀標準；（4）控制系統應切合主管人員的別情況；（5）控制工作應有糾正措施。6．管理人員培訓的內容是什么？1）業務培訓。管理不可能脫離實際業務內容，管理人員也不能不了解所在部門的業務性質和基本流程，對他們進行業務培訓是十分必要的。（2）管理理論培訓。管理者只有掌握一定的管理理論，才能進行科學的管理活動。對任何層次的管理者來說，掌握一定的管理理論都是必要的。（3）管理能力培訓。管理能力是管理者通過管理活動實現管理目標的能力，包括決策能力、組織協調能力、領導活動能力等。管理者的管理能力可以通過科學的培訓而得到提高。（4）交際能力及心理素質培訓。管理是支配他人行為的活動，與人打交道必須有較強的交際能力，高層管理者尤其如此。同時管理者要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此要具備良好的心理素質。管理的職能。：計劃就是對未來行為所做的安排。計劃是管理的首要職能。決策：決策就是針對預期目標，在一定條件的約束下，從諸多方案中選擇一個方案，并付諸實施。 組織：根據組織目標，在任務分工的基礎上設置組織部門；根據各部門的任務性質和管理要求，確定各部門的工作標準、職權、職責；制定各部門之間的關系及聯系方式和規范。 人事：是指組織根據任務需要，通過選拔、培訓、開發活動為組織各部門、各崗位配置合適人選的活動。領導：組織目標的順利實現，還需要有權威的領導者，指導人們的行為，溝通信息，增強相互理解，激勵每個成員自覺地為實現組織目標共同努力。激勵：激勵是人的需要和動機得到強化的心理狀態，其作用在于激發和調動人的積極性。控制：為了保證目標及為此而制定的計劃得以實現，就需要控制職能。協調：協調就是正確處理組織內外各種關系，為組織正常運轉創造良好的條件和環境，促進組織目標的實現。20．管理人員的招聘渠道。管理人員的選聘來源有兩方面：一是從組織內部培養、選拔、任用，即內部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。通常，一個組織高級主管的選聘采用外源渠道。因為內源選任有一定的缺陷，具體表現為：1）“近親繁殖”，形成思維定勢，不利于創新。2）易形成錯綜復雜的關系網，任人唯親，拉幫結派。3）備選對象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。如果采用外源招聘，可以避免這些不足。因為：1）外源招聘，應聘人來源廣泛，選擇空間大。2）外源招聘的管理者不受現有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創新和管理革新。由于他們新近加入組織，從而在工作中可以很少顧忌復雜的人情網絡。3）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。組織中空缺的管理職位可能有好幾個內部競爭者希望得到。從外部選聘可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，從而有利于緩和他們之間的緊張關系。21．人員配備的基本原則。（1）經濟效益原則。組織人員配備計劃的擬定要以保證經濟效益的提高為前提，要保證組織的正常運轉。2）任人唯賢原則。在人事選聘方面，從實際需要出發，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，重視和使用確有真才實學的人。（3）因事擇人原則。因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。4）量才使用原則。簡單地說，量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。因為人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能干得最好。5）程序化、規范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標準和程序。只有嚴格按照規定的程序和標準辦事，才能選聘到真正愿為組織的發展做出貢獻的人才。計劃工作的程序（步驟）答：1）估量機會。2）確定目標。3）確定計劃的前提。4）制訂可供選擇的方案。5）評價各種方案。6）選擇方案。7）制訂派生計劃。8）用預算形式使計劃數字化。2．什么是計劃工作的特征？ (1)目的性。(2)主導性。(3)普遍性。 (4)效率性。衡量集權與分權的標志是什么？（1）決策的數量；（2）決策的范圍；（3）決策的重