【企業管理】中國企業向誰學習(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 爾由白色家電向黑色家電擴張，進而向金融、物流等非相關多元化擴張，又如 2002 年聯想集團通過四次資本運作進行業務縱橫向的擴張。但總體來說，這一階段中國企業的非相關多元化普遍做得不太成功，許多企業在非相關多元化的征程中折戟沉沙。　　在全面競爭的市場經濟時代里，對企業的經營管理提出了更高的要求。因為他們不僅要充分認識并有效運用中國市場環境、行業政策、消費結構等諸多變化莫測的因素，還要面對跨國巨頭來勢洶洶的本土化殘酷競爭。但實事求是地看，能從主業規模化發展階段成功突破各種制約瓶頸，向多元化階段乃至國際化階段躍進的企業則是鳳毛麟角，更多的則是成少敗多。比如廣東健力寶集團的多元化發展戰略和長虹的國際化發展戰略都曾遭受波折。曾博得喝彩的 TCL 集團和阿爾卡特合資企業也宣布解散。　　二、差距　　與成熟市場經濟國家的優秀企業相比，中國企業的差距仍然是全方位的。不僅表現在人均勞動生產率遠遠落后于發達國家，產業主體技術依靠國外，依附于國外企業組裝比重大，工業增加值率低，低水平生產能力嚴重過剩，高水平生產能力嚴重不足等方面的顯性差距，更表現在技術創新能力十分薄弱，有自主知識產權的產品少，文化、品牌、信譽、學習創新能力弱等方面的隱性差距。中國企業的高速發展過于依賴國內巨大的需求市場及這一市場的高速增長，低層次競爭嚴重，產業利潤率快速下滑，企業缺乏持續增長能力。　　生存能力差距　　“活不長”現象。改革開放以來，雖然有少數企業實現了快速成長，但大多數企業則面臨著“短壽”的困擾。據統計，世界最長壽的公司已達 700 多歲，世界 500 強的平均壽命是40歲至42歲，1000 強的平均壽命是30歲。日本《日經實業》的調查顯示，日本企業平均壽命為30年。在中國，有關企業存繼周期尚無如此明確的統計，據1993 年、1995 年、1997 年、2000年、2002年連續進行的5次全國私營企業大規模抽樣調查表明，1993 年以前私營企業平均存繼周期只有4年， 2000 。統計資料顯示，在中國集團公司的平均壽命7至8歲，中小企業平均壽命只有 歲，由于中國 90% 以上的企業是中小企業，據此推算，中國企業的平均壽命約 歲。相比之下，我國企業的平均壽命遠遜日本，而大型企業 (集團公司) 的平均壽命也只達到美國中小型企業的平均水平。中國每年有數百萬家企業倒閉，美國每年倒閉的企業大概為數十萬家，倒閉數大約只有我國倒閉數的 1/10 ，若考慮到兩個國家在企業總數上的差別，這一數字可能會更加驚人。因此中國企業的短命，已不是“英年早逝”，而是普遍的“幼年夭折”，如在中關村注冊的企業有 6000 家，壽命已經超過 8 年的不到 3% 。第一章 沉重的翅膀(3)　　“活不好”現象。中國有近 3700 萬家經濟實體，但存在程度不同的病癥者高達 80% ，約 3000 萬家。我國 1600 多家老字號企業中，超過 80% 是中小企業。其中 20% 即 300 多家處于長期虧損狀態， 70% 勉強維持現狀。　　“成長能力差”現象。為數不少的企業表演了“高臺跳水”——企業飛速成長，然后是失去控制，分崩離析。隨著德隆系的崩盤，整個“德隆王國”轟然倒塌，一個巨大的股市神話傳奇不再。曾經獨領中國冰茶市場風騷的“旭日升”隕落了，曾經獨占中國火腿市場鰲頭的“春都”花謝了，當年輝煌一時的三株、巨人、愛多、秦池、銀廣夏、沈陽飛龍、百龍礦泉壺、亞細亞……現在幾乎都成了歷史名詞。中科創業的呂梁，瓊膠市場總裁鐘武劍，億安科技的羅成，啤酒花的艾克拉木，誠成文化的劉波，世紀中天的劉志遠，托普軟件的宋如華，中原高速的童言白,圣南華的何竟棠……多少“風云”人物已杳無音訊，不知去向。　　曾有學者痛心地說:“中國企業如要做大做強，只會造成悲劇！我國民營企業是如何成功的？就是找到一個切入口，找到一個好的機會，突然發起來的。管理水平是欠缺的，僅僅憑過去成功的經驗，再加上自己的悟性，就能夠做到這一步（ＧＥ）嗎？”　　如果把企業比做一棵樹，這棵樹要想常青，就需要與環境相適應。這棵樹要想常青，需與環境有來有往，只索取、不付出，是無法為繼的。企業就算再長壽，也是有壽命的，但可以通過變通的辦法獲取新的生命，比如孕育新的企業，有時先天的弱點是可以避免的，比如通過嫁接，基因轉換。 當企業這樹越長越大時，枝葉過于茂盛，也許就是死亡的原因。所以該砍枝，該打落過多的花朵、果實的時候就要狠心。　　規模差距　　我們選擇國內500強與國外500強對比。2004中國企業500強中有18家企業達到《財富》雜志評選的2004世界企業500強標準，且僅有一家國企，即國家電網公司排名在50位之內，列第46位。與世界500強企業相比， %，%，%。　　以商業零售業為例，%，%。　　有人也許會說，一個國家的500強企業與世界的500強企業相比，當然會存在規模上的差距。但其實不光從絕對規模上看我們的差距明顯，從相對規模，即市場占有率看，我們的差距也是非常明顯的。　　從行業集中度的相對指標比較，中國企業的相對規模也比較小。如以商業為例，只占全社會消費品零售總額的9%。%。又如按市場份額計算的機械工業市場集中化指數（CR4），即行業前四名的市場占有率。美國為58﹒4%，日本為53﹒4%，我國僅為7﹒5%。其它如房地產業、電器制造業國內沒有一家企業市場占有率超過3%。　　我國一些市場占有率高的企業，規模化形成較多依賴于政府資源控制，是壟斷的結果，而非市場競爭淘汰的結果。我們還是選擇國內500強與國外500強對比。我們可以發現中國進入500強的企業幾乎是清一色的壟斷企業，而世界500強入圍企業基本是在競爭性行業。　　效率差距　　中國企業在經營效率上與世界企業也存在較大差距。這主要表現為：　　資產周轉速度慢。我們仍以商業企業作對比， 2003年，而發達國家商業企業資金周轉速度最高的每年達到20多次。沃爾瑪公司2002年利潤率達到3%，%。　　勞動生產率低。中國企業的勞動生產率低下，工業勞動生產率只有美國的1/日本的1/1法國的1/1德國的1/1韓國的1/7。相比之下，勞動力成本低的比較優勢正在喪失。國內500強與國外500強對比為例，，%%。　　贏利能力差。中國企業的凈資產回報率情況，上市公司的數據容易得到，中國的上市公司平均凈資產回報率，從1992年到2004年，平均是7%到9%之間，與同期銀行一年貨款利率差不多。即使所有的帳都是真帳，也許中國的上市公司作為整體是財富毀滅者，因為我們連資金成本都沖抵不了。%。第一章 沉重的翅膀(4)　　管理差距　　在管理方面，中國企業面臨著很多問題，其發展道路依然荊棘密布。中國企業依然面臨著“決策問題”、“文化及執行力的問題”、“現金流危機及有效成本控制的問題”、“客戶關系管理的問題”、“應對突發事件和危機處理的問題”、“接班人與核心團隊建設問題”以及“企業家自身學習和成長”的問題。　　無形競爭能力差距　　文化、品牌、技術、信譽、學習創新能力作為企業的無形資產，隱性能力是企業高水平競爭的基礎，然而我國企業在這方面的差距相當明顯。　　品牌差距：在世界品牌實驗室“2003年世界最具影響力的100個品牌排名”中，中國只有海爾一家品牌上榜，居第95位。　　形象差距：英國《金融時報》每年對全球的CEO做一個問卷調查，調查顯示全球最受尊敬的五十家企業中，二十四家來自于歐洲，二十二家來自于美國，三家來自于日本，竟然沒有一家來自中國。　　影響力差距：在將來五年到十年之中，對新興市場影響最大的九十家公司，在世界同行的眼中，也居然沒有一家來自于中國。　　無形競爭能力是一種社會資本，社會資本區別于物質資本、人力資本的最大特征是具有長久的生命力，能生生不息，不斷傳承，這也是企業保持基業常青的根本。　　三、挑戰　　中國企業不但存在諸多差距，還面臨諸多成長的挑戰。　　內外和諧的挑戰　　企業發展需要有一個和諧的內外部環境，員工、股東、客戶、政府、社會作為企業的利益相關者，需要和諧相處。長期以來國內許多企業的發展以犧牲利益相關者利益為代價，導致利益相關者平衡破壞，矛盾的激化，使企業失去了和諧穩定的內外部環境，許多企業的發展已難以為繼。　　國內一直將低勞動力價格作為競爭優勢，在一味壓制勞動力成本的情況下，廣東等地近十年民工工資按可比價格計算不漲反降，出現了民工荒、技工荒，同時，各地礦難事件頻頻發生。　　經營者因為有廉價勞動力，寧愿多用人工也不愿意引進先進技術和設備，而廉價勞動力由于只能維持溫飽，沒有時間和經濟實力支付高昂的學習費用，廉價勞動力群體的素質難以提高，而低素質又只能從事低附加值的工作，從事低附加值的工作又只能得低工資，如此惡性循環。勞動力成本低廉一直是國內津津樂道的企業優勢，實際上由于過度強調勞動力成本優勢，勞動力素質的提高被長期忽略，我們的競爭優勢正向劣勢轉變。　　利益相關者之間平衡破壞的背后實際上是一種原始的掠奪經濟，是企業經營者為獲取自己的眼前利益、短期利益而犧牲員工利益、客戶利益和社會利益，暴露了市場經濟初級階段經營者思想素質上的問題。而這種不和諧的利益體之間的關系相當于企業中的定時炸彈，如果不及早解決，企業的經營者將遲早會為自己埋下的這顆定時炸彈付出高昂的代價。　　如何讓客戶滿意，為顧客提供優質的產品和服務，提升顧客價值；讓員工滿意，為職工建立良好的工作環境和人才實現價值的平臺，建立有競爭力的薪酬體系，構建人力資源增值的機制；讓股東滿意，實現利潤最大化和持續發展；讓政府滿意，按章納稅，守法經營，誠信為本；讓社會滿意，注意環境保護，支持公益事業，追求企業利益和社會利益的統一已成為中國企業進一步發展面臨的重要課題。　　跨越發展的挑戰　　縱觀全球企業成長的一般規律，可以簡單扼要概括為四個階段：第一階段為市場業務拉動增長型，也就是賣東西、開源階段；第二階段為戰略導向型，是指在市場份額較為穩定且很難再有更大上升空間時，通過產業鏈的相關多元化擴張，優化內部組織結構和業務流程以提高內部管理績效；第三階段為資本運作型，品牌運作型，也就是創造企業各種要素附加值的階段，使各種要素（如產權、產品、資本和商標等）在同等情況下能賣個好價錢；第四階段為文化導向型，也就是創造企業整體附加值階段。企業發展“四階段”是逐步遞進、互為因果、螺旋上升、相輔相成的一個完整過程。　　經過二十多年的改革開放，我國絕大多數企業擺脫了計劃經濟體制的束縛，但就個體成長而言，絕大多數企業仍處于第一個階段。第一階段取勝的關鍵在于如何做市場、做渠道、做終端，從經驗管理到規范化管理轉變，從家長式、個人英雄主義作風向依靠職能化分工協作轉變。我們細究聯想PC、TCL手機、娃哈哈飲料等起初成功因素時，莫不歸功于此。這一階段中國的企業開始面臨領導力危機、決策危機。　　有些企業，其代表如集團化公司及上市公司，已步入其成長的第二個階段。第二階段企業要解決的主要是戰略方向定位，組織結構與職責界定，精細化管理，集中管理有效配置資源與分權調動不同業務、不同區域、不同崗位人員積極性等問題。中國企業做分銷管理系統、ERP、六西格瑪，想解決的很大部分就是這一階段的問題。在這一階段，中國企業已顯得比較吃力。面對眼花繚亂、撲朔迷離的機會，它們常在快速行走中失去方向，掉入盲目市場擴張和盲目多元化的陷阱，或者在分權與控制的平衡游戲中失控，突然分崩離析。第一章 沉重的翅膀(5)　　有少數企業已步入第三個階段，它們面臨的是整體提升核心競爭力、兼并、收購、結盟、國際化、競爭與合作、品牌、信譽問題。這一階段，中國企業已顯力不從心。我們看到的是中石化、中移動在海外資本市場面對國際投資機構和投資人“蹣跚學步”；李寧、雙星面對Nike所壟斷的高端市場“望洋興嘆”；中國國際化經營能拿得出手的企業產品“金子當作銀子賣”，同時海外分（子）公司銷量雖較大，公司現金流卻是負的！諸如此類的事實告訴我們：即使目前在中國已算是非常優秀的企業，從國際視野的角度來衡量，它們在資本運作和品牌運作上的能力還尚待提高。　　至于第四階段要解決的則是如何塑造“百年老店”的問題，即如何塑造文化型組織、自主化組織、創新型組織的問題，也就是企業管理最高境界——“經營文化。”以海爾、華為為代表的國內領先企業正在進行這一方面的探索。當我們看到海爾的張瑞敏宣稱自己的主要角色是企業文化領袖，華為的任正非在企業文化和精神打造方面做出的卓越努力時，我們對探索者的精神表示由衷的敬佩。然而一家沒有幾十年甚至上百年發展歷程的企業，是難以形成深厚文化底蘊的，中國企業文化建設需要的是厚積薄發。　　對照企業發展“四階段”所要解決的問題，企業和企業家相應所必須具備的能力，我們就可以發現，一方面由于文化傳承、地域特性等諸多因素的差異，西方跨國公司賴以成功的商業模式和管理經驗只具有借鑒意義，而不具普遍價值。我們無需盲目崇拜，更不能照搬照抄，因為高水平的管理本質上是一種“道”而不是一種“術”！同時放眼亞洲，日本和韓國企業在學習美國企業管理的基礎上，通過結合自身民族文化的特性以及自身的不斷創新，創立了眾多獨具特色的管理理論和技巧（比如全面質量管理、豐田生產模式、企業文化管理等），進而塑造了眾多國際知名的大企業的現象值得我們深思。　　如何跨越自身成長階段，向更高階段蛻變，是中國企業的重要微觀挑戰！　　產業升級的挑戰　　中國企業在國際分工中處于價值鏈的低端，高進低出，正陷入令人痛心的“利潤黑洞”。一方面是花高價把一船船的國外商品拉回來；另一方面則是壓低價將一船船的日用品出口到歐美。拿中國最有代表性的制造業來看，其利用了廉價勞動力，犧牲了大量可復制的資源，增加環境污染來獲取我們制造業的一點點國際優勢。因為每制造一件產品，給我們帶來不可再生資源的損失，導致的環境污染卻可能需要用多倍的資金來做補償。有評論曾一針見血地指出：“中國出口最多的東西無非三樣：一是不可再生的礦產資源，二是那些沒有保障的打工人員的廉價勞動力，第三就是賴以生存的環境。”　　從戰略上進行分析的話，我們也確實處于低端。比如從微軟、Intel這些公司控制的高端來看，包括聯想收購IBM的PC股份，含筆記本，實際上都是整個產業鏈最低端部分。想要成為世界制造業基地，但卻不幸淪為低價加工廠。中國企業如果不能盡快完成從低端產業到高端產業的演進，將很快面臨優勢喪失的窘境。　　從國際分工來看，像中國這樣的發展中國家企業在世界的崛起一般有三個階段。第一階段為國際分工的打工者角色，通過國際代工OEM作為