業務流程與物流管理創新追尋第三利潤源泉(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 一）類企業，現有職工2200人。山東東大化工集團在山東省“七五”重點項目——環氧丙烷工程的建設中，建設周期長達8年，貸款利息逐年增長，企業背上了沉重的包袱。，當年發生虧損5800萬元，被迫停產。1998年，東大化工在瀕臨破產的嚴峻形勢下，根據國際上企業管理發展的趨勢，引入供應鏈管理和物流管理理念，實施開發第三利潤源的物流管理整合（以下簡稱“物流管理整合”），有效地降低了運營成本，取得了明顯的經濟效益。1999年實現利潤110萬元，走上了健康發展的軌道。一、物流管理整合產生的背景 面臨瀕臨破產的困境，迫使企業開發第三利潤源。多年來，東大化工一直處于快速發展過程中，但在山東省“七五” 重點項目——環氧丙烷工程的建設中，由于缺乏資本金注入，建設周期長達8年之久，貸款利息逐年增長，致使企業背上了沉重的包袱，當年發生虧損5800萬元，陷入瀕臨破產的境地。面對困境，東大化工的領導班子帶領全體員工，圍繞扭虧解困這個工作重點，強化內部管理，加大技改投入，圍繞產品產業鏈大力發展精深加工，以規模求效益，努力降低生產成本，在挖掘“第一利潤源”（節約原材料）和“第二利潤源”（提高勞動生產率）上下功夫。但隨著企業管理水平的不斷提高和工藝條件的不斷優化，特別是引進的具有國際先進水平的主導產品環氧丙烷、聚醚裝置，其全部生產過程采用計算機控制，自動化水平高，使得在直接生產工藝、材料和設計領域降低成本、增加利潤的空間越來越小。為了從根本上走出困境，求得企業的快速發展，迫切需要開發第三利潤源，也就是挖掘物流系統的利潤潛力。用戶需求變化及企業供應鏈系統的擴展，使得物流系統的利潤潛力凸現出來。隨著市場經濟的發展和買方市場格局的形成，用戶需求越來越呈現出多樣性和個性化的發展趨勢。1997年產品品種有20余個，1998年增加到50余個。相應地，對原材物料的需求急劇擴大，1997年需要1萬多種原材物料，1998年擴展到2萬多種，使得原材料和產品的運輸量大幅度增加。同時前端的供應商和后端的用戶的分布，均從1997年以前的以省內為主，逐步擴大到全國大部分經濟發達地區，從而大大地拉長了貨物的運輸距離。運輸量的增加以及運輸距離的拉長，占壓了大量資金，增大了物流成本。二、物流管理整合的實施東大化工在確定物流工作流程的基礎上，運用計算機手段，成功地開發了企業資源計劃（ERP）系統，通過構建企業的財務管理、銷售管理、采購倉儲管理等子系統，為物流管理整合提供了信息技術支撐。通過開發財務與業務一體化的管理軟件，從根本上解決了長期困擾企業的部門與財務、倉庫與財務、倉庫與車間、車間與財務信息溝通不暢、賬物不符的信息孤島問題，架起了財務信息與物流信息的橋梁，增加了管理的透明度，提高了對薄弱環節的監控管理能力，進一步減少了資金占用，為企業管理帶來了深刻的變化和深遠的影響。以信息技術為支撐，我們從改革運輸體制、開發第三方物流入手，與供應商和分銷商建立起了戰略合作伙伴關系，并對物流組織體系、產銷業務流程、倉儲管理模式進行了有效的改造，整合了企業的物流系統，成功地開發了第三利潤源。（一）開發第三方物流 受傳統體制的影響，企業自身物流系統長期以來不僅費用高，而且效率低。為了破除大而全、小而全的弊端，我們首先改革運輸體制，依托社會化服務體系，積極開發第三方物流。以運輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創造條件。運輸是企業物流系統中非常重要的組成部分，改革運輸制度是整合物流相對容易的一環。東大化工原來有一個運輸車隊，該車隊由26名員工、18臺車輛和一個修理廠組成。由于改革不到位，司機上班拖拖拉拉，出工不出車，積極性不高，工作效率低，經濟效益差。公司雖幾易承包人，但收效甚微。為此，我們對車隊進行了徹底改革，對運輸車輛公開招標拍賣，將運輸社會化。即將18臺車拍賣變現，收回資金75萬元，將運輸推向市場，開始把第一方物流變為第三方物流。改制后，實行一費管全費。即公司根據運輸市場信息合理定價，只支付經營者運費，其它包括司機工資在內的全部費用由經營者個人承擔，公司設2名專職管理人員即能保證正常運營。車輛拍賣給個人后，工作效率成倍提高。原來每輛車年均運行4萬公里左右，現在達到12萬公里以上；原單車出勤率月均17天左右，現在出勤率月均28天以上，車輛的修理及維護保養大都利用夜間和空車等貨時進行。推行運輸線路競價買斷，開發第三方物流。由于不斷進行技改擴產，東大化工的運輸量每年以30%的速度遞增。在充分運用企業改制后運輸能力的同時，我們以推行運輸線路競價買斷為契機，積極開發第三方物流。對貨源相對穩定、供應量較大的青島、黃驊、天津等地的原料運輸線路向社會公開招標。以青島線路的招標為例，該線路原運費標準是每噸190元，通過競標，降到了每噸90元，%。線路買斷后，我們與運輸公司簽訂了長期運輸合同，并進行了公證。同時，我們還利用第三方物流進行產品配送。借助第三方物流，推行散裝貨運輸。以前運輸液氯使用每瓶1噸的小包裝，不但途、庫耗高，運費大，瓶內殘留量大，而且容易導致產品品質降低，不安全因素增大。1999年我們招標雇用了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載30噸，不但解決了耗高、費多、不安全的問題，每噸還可降低運價10元。對于產成品，我們推行“集裝罐”運輸。每噸可為客戶節約包裝費650元。東大化工通過開發第三方物流，僅節省車輛購置費用就達300萬元；在運輸量每年增幅達50%的情況下，運輸費用增幅不到10%。（二）建立戰略合作網絡 面對全球經濟一體化和中國加入WTO的形勢，東大化工改變過去那種不重視供應商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應商利益或者提高銷價增加客戶成本的做法，堅持“多贏”原則，發展與供應商和分銷商的戰略合作伙伴關系，與競爭對手結成動態戰略聯盟，進入用戶的經營過程，從而形成一個戰略合作網絡，不斷提高企業自身的競爭能力。以尋求戰略合作為宗旨，選擇穩定的供應商。東大化工選擇供應商堅持四個原則：一是供應商的實力，包括技術實力、經濟實力及保證供應的能力；二是供應商的成長性；三是供應商的信譽；最后是價格。企業內部設有競價小組，競價小組在進行充分的市場調研基礎上，堅持以上原則進行招標，與中標企業結成相對穩定的合作伙伴關系，攜手抵御市場風險，求得共同發展。東大化工的主導產品是環氧丙烷和聚醚。環氧丙烷是生產聚醚的原料，聚醚是推向市場的最終產品，生產能力都是3萬噸。由于所處地域、行業的關系，資源配置和同行業其他企業相比，具有明顯的劣勢，因為其他生產環氧丙烷的企業大多有自己的氯氣和丙烯，而東大化工年需求達8萬噸的丙烯、氯氣則需全部從市場上采購，這不但制約了環氧丙烷產品的發展，而且在市場劇烈波動時會直接影響企業效益。為改變這種被動局面，避開自己的短處，我們拓寬視野，在全球范圍內尋找合作伙伴，利用國際上豐富的環氧丙烷資源優勢，與世界上最大的環氧丙烷制造商——美國“利安得”公司簽署協議，形成戰略合作伙伴關系，優先發展環氧丙烷的下游產品聚醚。在日照嵐山港租用儲罐，每月進口3000噸環氧丙烷用于生產聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產能力擴大到7萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價格波動的影響，而且擴大了規模優勢，提高了產品的附加值。我們從青島經濟技術開發區購買的液體化工倉儲碼頭預計今年年底將投入運行，不但保證了企業自身進出口的需要，而且可以利用東大的戰略合作網絡，進行化工產品的經營。在國內，我們與齊魯石化、山東農藥、中銀電化、青島化工廠等企業結成戰略合作伙伴，使它們成為相對穩定的原料供應商。和距離較近的齊魯石化、山東農藥之間分別鋪設了丙烯、氯氣管道，所供原料質量免檢，供貨自動補充。一方面保證了原料的供應，另一方面也加強了雙方之間的協作和聯系。進入用戶的經營過程，滿足用戶的個性化需求。建立戰略合作網，加強與客戶之間的關系，是適應客戶的個性化需求變化，提高企業競爭力的重要環節。我們按照CRM（客戶關系管理）的思想，以營銷思維取代傳統的推銷思維，通過各種信息和手段，多方了解市場，建立起了綜合銷售數據庫，自行開發了計算機管理系統，從每個用戶單位所需數量、提貨期、大修期、添補期、擴建工程、庫存容量到客戶主要負責人、財務人員及倉庫保管員的家庭地址、成員狀況、健康狀況及性格脾氣一一注冊，系統通過互聯網和電子報文交換（EDI）及時和客戶聯系，響應客戶的需求變化，應對市場的變動。針對重點目標市場，東大化工積極開展產品的應用研究，并參與客戶的產品研發。山東XX集團是一家大型食品加工企業，長期采用進口樹脂進行提純，由于每年的樹脂更換量大，造成成本不斷上升。東大化工派出技術人員與對方的技術人員一道攻關，成功地開發了專用提純樹脂。這種樹脂由于強度大，更換周期延長了一倍，從而大幅降低了成本。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業，技術實力較弱，我們在銷售聚醚產品時，重點提供技術支持，將開發的下游產品配方無償提供給長期客戶使用。如北京“塞克”公司和東大化工合作初期只是一個小作坊式企業，東大化工看中了北京的巨大市場潛力，先后無償為其提供了13個聚醚的下游產品——聚氨酯的配方，短短三年間，這家企業的銷售收入已過億元，東大化工在北京市場上的銷量也達到7000噸。堅持“雙贏”原則，與競爭對手進行全面合作。在市場競爭異常激烈的今天，與競爭對手不僅要競爭，更重要的是要合作和結盟。我們與某外資公司一度是針鋒相對的競爭對手，在爭奪幾個大客戶時競爭激烈，雙方均遭受嚴重損失。后來雙方經過認真磋商，根據專長，劃分各自的市場空間。去年，我們進一步合作，對方在北方的市場可從東大化工拿貨，東大在江南的市場可以從對方拿貨。經過友好合作，雙方都取得了較好的效益。BB公司是世界500強之一，是全球最大的離子交換樹脂供應商。東大化工首先從商務合作入手，互相銷售對方一定數量的不同牌號的產品，在此基礎上，東大利用BB技術，將產品打入BB的國際銷售網絡，成為BB的生產基地。 （三）整合物流組織體系 健全的組織體系對于實現物流管理的規范化和高效率具有決定性的意義。東大化工過去的物流職責分別由一些獨立的部門承擔，物流活動各環節之間缺乏有機的聯系，不能進行有效的績效考核。為此，成立了物流公司，完善了物流公司的職能及管理制度，實現了單項物流活動優化向整體物流系統優化的轉變。改革物流管理體制，成立“物流公司”。適應整合物流系統的需要，我們成立了東大化工物流公司。物流公司下設六家公司和一個辦公室，即儲運公司、供應公司、東大化工商社和三家產品銷售公司，把采購、運輸、倉儲、生產、銷售等物流管理職能進行集中和整合。完善控制功能，建設成本或利潤中心。信息是貫穿整個物流過程的關鍵因素，為了實現物流系統的有效運轉，我們在物流公司辦公室下設了“信息中心”，承擔著整個物流系統運作過程中信息控制的職能，能夠及時、準確地掌握市場行情，了解各種原材料、產品的市場價格、供需關系及市場走勢。與此同時，我們還在物流公司辦公室下成立了“成本核算中心”，作為物流系統與集團財務部門的接口，負責物流過程的成本核算與控制。“信息中心”和“成本核算中心”從計劃、預測、技術、成本等方面為物流公司領導提供參謀和建議。在發揮成本核算和控制職能的同時，我們正在把物流公司建成獨立的利潤實體。即物流公司在為集團各生產分廠、子公司提供物流保障服務的基礎上，逐步擴大其服務項目、服務領域和服務規模，發展為面向市場、面向客戶的開放型服務實體。（四）重構倉儲管理模式 東大化工共使用2萬多種原材物料及備品備件，并生產近百種產品。長期以來，庫存居高不下，占用了大量資金，也掩蓋了企業管理中存在的許多問題。我們認為企業管理中存在的問題好比水庫中的石頭，大量的庫存好比水庫中的水，要想弄清企業管理中存在的問題（石頭），就必須降低庫存（排水）。過去我們把倉庫看作是企業的“水庫”，現在要把倉庫當作流動的河，降低資金占用，加快資金周轉，提高資金使用效率。因此，我們重構了倉儲管理模式。取消“二級倉庫”，減少庫存環節。以前各分廠為了便于生產，對一些生產急需的原材料或多或少地進行“二級倉庫”儲存，使部分資金占用由公司轉移到分廠。從去年開始，我們取消了所有的“二級倉庫”，要求供應、儲運公司實行“承諾服務”，進一步壓縮原材料購進時間，倉庫則實行24小時值班，確保生產所需。氯氣、丙烯、甘油、石灰等原料直接進入生產裝置的配套設施，既避免了環境污染，縮短了運輸距離，又減少了物流環節，精簡了保管人員，節省了場地搬運、工具等項費用。根據市場預測合理調整庫存，杜絕市場長線原材料的庫存積壓。及時掌握國內外市場的有關信息，合理調整庫存。1998年二季度，我們對國內外市場行情進行認真分析，預測到丙烯價格將有大的回落，就提前壓縮庫存，等到價格回落到較低點時，又大量購進丙烯。僅此一項，增加效益100多萬元。國家做出嚴厲打擊走私活動的決定后，我們經過分析預測，認為國內化工原料市場價格會上漲，于是我們加大產品庫存，待國內市場價格上揚時，再集中促銷，此舉為企業增收200萬元。對于能就近采購的原材料，堅決不留“庫存”。由計劃調度部門根據生產情況提報計劃，并經倉庫保管審核，確認倉庫既無存貨也無法用其它庫存物品替代后，方可采購。同時大力壓縮貨物送達、購進時限。過去產品送達用戶通常需要7天時間，現在省內可當天送達，國內經濟發達地區不超過2天；過去原材料采購需提前7天，現在一般只需提前2天，從而大大降低了資金占用。 盤活存量資產，實行無資金占用倉庫管理制度。由于產品更新換代、設備改型、管理轉型等原因，東大化工在實施物流管理整合前積壓了大批庫存物資。為了盤活這些物資，我們要求倉庫保管人員每月一次向公司提報物資清單，由公司各部門研究，通過替代使用、頂帳、拍賣等方式進行盤活。對使用量較大的備品備件，經與供應商協商，我們將倉庫無償提供給他們使用，東大化工每月根據實際用量與對方結算。供應商也把我們的倉庫作為他的“分銷庫”，向周邊用戶配送。通過幾年來的實踐，企業原材物料及備品備件的資金占用，從改革前1998年的5228萬元，減少到目前的1858萬元，取得了流動資金貸款沒增加，銷售收入增加1億元的好成績。 （五）逐步完善績效評價體系 建立完整的物流管理績效評價體系，形成科學有效的激勵機制，是實現物流管理整合目標極其重要的一環。這方面我們主要做了以下工作：實行富于激勵效果的價格政策。過去，集團公司對銷售部門僅考核