企業戰略管理作業(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 斷增加，生活改善拉動優質豬肉需求量不斷增加，這其中突出發展的肉食品加工企業對原料豬需求的數量和質量不斷提高，必將極大刺激良種豬市場。 我國種豬市場仍處于初級階段 目前我國種豬市場處于初級階段，種豬場規模參差不齊，種豬質量差別較大，由于經濟發展的帶動，種豬企業的產業化發展存在很大的空間， 2. 種豬企業處于高利潤期 近10年來，我國種豬企業一直處于高利潤期。目前市場上50 kg左右的各品種純種豬，每頭豬在2 000元以上，高的每頭超過5000元；二元種豬每頭在800元以上，高的每頭超過1 200元。一個基礎母豬存欄600頭的純種豬場，按30%的出種率計算，售種豬可創利300萬元；同樣規模的父母代種豬場，按40%的出種率計算，售種豬可創利120萬元。如果企業體制清晰，管理有序，技術力量強，市場營銷流暢，總體利潤還有上升空間。 現階段我國良種豬繁育基礎設施薄弱，品種改良工作相對落后，而品種改良是一件利國利民的大事，所以我國各級政府對種豬場的扶持力度逐年加大，出臺了許多鼓勵繁育良種的優惠政策。有的地區為了推動本地區良種改良進程，對優良種豬的引進還從地方財政給予補貼。由于政府對良種豬的生產、引進、利用的大力支持，對于提高種豬企業的市場競爭力，增加利潤起到了積極的作用。 3. 多數種豬企業市場信息網絡不健全 我國種豬場從原有的少數國有種豬企業發展到如今的遍地開花，在種豬銷售上有了很大的進步，但同其他行業相比，種豬企業的銷售理念和方法仍屬于初級階段，主要表現為以廣告為招攬客源的主要手段和大部分成交客戶是隨機客戶這兩個方面，因此，種豬銷售多是以本企業生產的種豬引導客戶購買，很少或基本上沒有考慮到客戶所面對的市場，另方面就是存欄多滯銷時，就打價格戰或變相降價短期促銷，暢銷時蹲在家里談生意，很少了解各地養豬發展的信息，國內除了一些少數種豬企業正在建立市場信息網絡外，大多的種豬企業對此缺乏基本運作。 4. 優良種豬的推廣依賴于養豬業的發展 種豬作為一種特殊的產品，對銷售人員的素質要求較高，種豬企業建立強有力的營銷服務隊伍十分必要，有技術、有能力的營銷服務隊伍的建立是非常緊迫的任務，依靠這個隊伍將生產的優良種豬推廣到養豬業產業化發展最需要的地方，促進當地養豬產業化發展，只有養豬業得到產業化發展，種豬企業才有廣闊的發展空間，種豬不是終端產品，種豬的順暢銷售、種豬產業的發達依賴于養豬業的發展。為了實現種豬網絡營銷，企業必須緊緊盯住目標市場的需要進行選育，使種豬產品適銷對路。我國幅員遼闊，各地經濟發展不平衡，只有一種豬種，不論其如何優秀，也是無法覆蓋多樣化市場的需求，種豬企業應當理順自己產品的市場定位，逐步實現根據市場的需求以銷定產，及時調整品種結構及育種方向。 213 外部環境分析小結 由以上分析可以看出，酒行業和種豬業都具有較好的發展前景。雖然白酒行業發展速度放緩，但隨著人們生活水平的提高，越來越重視高品質，保健型的產品。就目前的發展狀況難以滿足人們日益增長的需求，必須不斷改進技術，生產更多高品質的酒。對于種豬業來講，作為技術性較強的行業，且需求逐年遞增，前景較好，但也需要改進生產技術，生產質優價廉的優質豬，以免某些替代物的發展致使對豬行業的發展產生影響。總而言之，就外部環境而言，利弊共存，企業需要認真分析，尋找最優投資發展組合。22 內部環境分析221 相對優勢 作為北京市第一家農業類上市公司，多年來的穩定經營，公司積累下雄厚的資金，以及建立起了完善的銷售網絡，尤其是白酒和種豬兩個行業每年都會收益巨大的利潤。 多年的經營形成了一個固定購買群體，能夠長期維持企業的發展。 企業在北京市場乃至華北市場具有良好的知名度，購買群體大，并且深受廣大消費者信賴。 牛欄山酒廠目前是北京地區白酒行業的領先企業，市場占有率穩居北京首位。同時，豬肉行業也有絕對穩固的地位，產業鏈不斷完善升級。將白酒和種豬行業為依托，擴展與之相聯系的其他產業。 作為北京的上市公司，具有一定的政治優勢和資源優勢。222 相對劣勢 總體戰略目標存在內在失衡問題，該企業發展戰略必須包括持續盈利的責任，對員工的責任和對社會的責任。因此在策劃和制定戰略方面要考慮很多相互因素，對任何一方面的目標的忽視，都會使整體戰略擱淺，從而使其它目標也難以實現。盲目進行不相關多元化擴張，在生產白酒、生豬肉和種豬行業外，該企業還在向房地產、建筑業方面發展，產業過于多元化，超出了企業現有的管理能力。應減少一些不相關多元化產業的發展。從白酒行業、和種豬業務中挖掘、培養各條價值鏈之間潛在的相關性，并以此為基礎，制定統一的某某農業產業發展戰略。屠宰加工屬于低毛利率的行業，只有規模效應才能有較好收益，應該擴大種豬業務規模。擴大銷售市場，進一步完善市場銷售渠道。 戰略執行體系失效，未能建立與戰略相適應的組織結構。該企業至今未能從形式上理順母公司與下屬公司之間的關系，母公司對子公司缺乏足夠的控制力，突出地表現在母公司與鵬程食品公司和牛欄山酒廠的關系上。兩家下屬企業至今仍在組織結構和人事任免上未能完全納入某某農業的整體之中。第三部分 戰略思路 指導思想由XX農業經營公司戰略問題的診斷報告中可知，該公司自從1998年9月募集資本設立有限責任公司上市以來，總資產和凈資產均翻了一倍，但在資本擴張的同時，其產業卻沒有得到同步發展，為了2014年——2018年五年度的新戰略能夠更好的帶領本公司走向輝煌，在分析以往戰略的基礎上的正確和不正確的因素之后，以滿足市場、立足全局、展望未來、競爭對抗、全員行動的思想指導下，本文的戰略思路如下所示：如表1所示：表1 某農業公司自上市以來戰略一覽表戰略 時 間 1998年至2000年2000年至2013年2014至2018年具體戰略圍繞農業概念進行全過程、寬領域的發展，帶動順義區農業經濟的發展，在政府號召之下，建成“城郊農業綜合一體化公司”。強調了企業現實的營利性目標。1999年的年報提出公司要以“經濟效益為中心”，并針對未來的產業發展提出，“在抓好現有支柱產業的同時，積極培育公司新的經濟增長點，抓好新建項目的投產達產工作。”白酒保持現有狀況一年之后進行升級，種豬擴產，企業實行相關多元化經營，在相關多元化經營完成之后，對白酒產業進行升級。選擇戰略理由，募集資金較多；，公司產業結構轉型正好承擔了這一使命；。；，導致公司資金流轉不周；；。；；，某些行業得到了成長，有些行業卻因為失去了核心競爭力顯得不適應環境，如白酒產業，銷量下滑。戰略結果 在資本擴張的同時，公司的農業產業經營沒有獲得同步發展。 從項目的進度來看，調整后戰略的總體投資進度比較快。截止2001年4月，%。只有通過投資新建實行不相關多元化擴張的純凈水項目進度較慢,%。（預期結果）：形成以種豬為主，白酒產業為輔的核心競爭力價值鏈，進行相關多元化擴張，在2015年對白酒產業進行升級。造成此戰略結果的原因1. 與政府關系太過行政化；2. 不相關多元化擴張太多，反而抓不住發展的重點；3. 沒有形成核心競爭力；4. 組織文化游離；5. 過分強調公司的社會責任。；； 分散了有限資源，限制了公司的潛能。 戰略路徑如表2所示：表2 XX公司具體戰略路徑表：所處戰略期戰略培育期（—）戰略整合期（—）戰略騰飛期（—）具體戰略，停止對于公司的不相關擴張,過于多元化不但造成資金緊張，且發展方向不明確，導致精力過于分散；，形成相關多元化發展，積極培育公司以種豬培育和白酒生產兩個產業為中心的規模產業為新的經濟增長點，抓好新建項目的投產達產工作；，調整整個公司的管理結構，使其形成M型（事業部制）母子公司關系。，建立企業完整價值鏈，以種豬為主，生豬肉為輔的產業支柱形成公司核心競爭力，加大資產優化與企業的重組兼并力度，進一步擴大公司相關產業的生產規模，進一步提高生產技術水平，組建公司以堅定支持“誠信經營，安全食品”的企業文化；，以北京為中心，向其他城市擴展，并建立完善的銷售渠道，形成相對的顧客群體。，傳播希望，熱心公益，踐行社區責任，展望未來，注重節能環保，促進員工成長，推進綠色和諧發展，打造種豬名牌企業，成為行業龍頭老大；。具體路徑1. 對公司原有種豬產業繼續投資，擴大經營規模，同時維持白酒現有生產規模；2. 對于豬肉采用差異化戰略，擴大種豬品種，擴寬銷售路徑；3. 停止在花卉苗木、蔬菜、育種、制藥等業務單元的投資；4. 增加肉食品的投資；5. 建立M型（事業單位）組織結構（附圖1）；6. 針對種豬產業和白酒產業的產品進行媒體廣告宣傳，如種豬的培育，選擇中央電視臺農業頻道。，對公司已有種豬產業繼續投資，提高市場份額，向全國市場進軍；，以差異化路線打開高端白酒的市場；，整合公司價值鏈；，形成完善的管理制度；，有針對的進行產品品牌宣傳。，對公司已有種豬產業繼續投資，提高市場份額，在全國建立起與現有種豬生產鏈向匹配的銷售一體化渠道和衛生管理制度，占領全國種豬產業價值鏈市場，成為龍頭老大；、網頁、報紙雜志等廣告媒體進行品牌廣告宣傳，打造公司健康積極向上的形象；。選擇此路徑的原因：，競爭激烈，2012年茅臺五糧液等名牌產品被爆含有塑化劑，禁酒令的相繼出臺，國內經濟不景氣，公司應該以謹慎的態度對待白酒產業的擴張，在一段時間內保持現有白酒產業，之后再以差異化戰略生產白酒行業空白區域——健康酒類進入高端市場；2. 在相關多元化經營取得成功的前提下，需要延續這一種正確成分，取消以前戰略發展的不正確成分；3. 深層權利機構和利益團體難以打破，公司急需新的結構存在；4. 企業形象的提升除了有賴于過硬的產品質量，更可以依靠廣泛的媒體廣告來打響知名度，樹立公司品牌和形象是長期的工程，在這個過程中，最有效果的方式是媒體宣傳。附圖1 M型（事業單位）組織結構第四部分 戰略目標 總體目標責任聚焦責任創造價值，責任成就未來。公司在經營發展過程中自覺履行責任，不僅是打造責任競爭力實現可持續發展的必經之路，也是實現公司形象轉型的重要舉措。XX盈利公司有以下四個責任：一、持續盈利的責任；二、對員工的責任；三、對社會的責任；四、對公司自身的責任。 戰略目標在2014至2018年度的戰略目標為：以種豬產業為戰略核心主業，如圖1所示：圖1 XX公司種豬產業價值說明：以白酒產業和相關多元化經營單位為長期戰略保障型業務，以果蔬汁、肉食品生產不相關多元化經營為持續戰略支持型業務。 分解戰略目標總資產達到 50億元凈資產達到 25億元凈利潤達到 10億元凈利潤保持10%的增長率凈利潤保持20%的增長率戰略培育期戰略整合期戰略騰飛期431 財務目標432 品牌目標戰略培育期 戰略整合期 戰略騰飛期 做好產品定位，緊抓企業現有競爭力強的核心產業，積極響應種豬培育和白酒生產，對不相關產業在季節性等因素中采取一定程度的輔助作用。抓好新建項目的投產達產工作，在消費者中樹立